Статья

Глава 2. Теория организаций

Функционирование организаций

Предмет «теория организаций» посвящен функционированию организаций в широком смысле. Организация – это целенаправленная форма сотрудничества людей, идет ли речь о работе, спорте, группе друзей или о чем бы то ни было. Однако в рамках дисциплины «менеджмент» мы рассматриваем только профессиональные формы сотрудничества. Характерными признаками организации являются разделение обязанностей и координация.

1. История дисциплины «Теория организаций»

2. Организационные структуры

3. Организационно-правовые формы

4. Управление в сфере культуры, кодексы и управленческие модели

5. Управление изменениями

6. Управление трудовыми ресурса

7. Корпоративная культура

8. Новые организационные формы

9. Профессиональная этика

Разделение обязанностей

Распределяя весь объем работы над той или иной задачей по нескольким сотрудникам или отделам, эту задачу, как правило, можно выполнить быстрее, чем если над ней будет работать один-единственный человек. Распределение обязанностей также позволяет поручить работу сотрудникам, специализирующимся в данной области. Это повысит качество выполнения работы.

Координация

Работа над распределенными задачами требует координации. Представьте себе кухню большого ресторана. Различные повара и ученики поваров занимаются приготовлением различных частей меню. Один повар готовит сегодня закуски, а другие, например, десерты. Но кто-то должен видеть общую картину и следить за тем, чтобы всё подавалось на стол определенному клиенту в определенный момент.

Результативность и эффективность

Теория организаций занимается решением организационных проблем, а они связаны с результативностью (effectiveness) и эффективностью (efficiency) работы организации. Результативность (действенность) – это степень достижения организацией своих целей. Архив, который решил оцифровать за один год 10.000 архивных документов и справился с этой задачей, поработал результативно. Эффективность (рациональность) – это коэффициент полезного действия, т.е. отношение задействованных средств (людей, ресурсов, денег) к достигнутому результату. Если вернуться к тому же примеру, может оказаться, что эта цель хотя и достигнута, нос гораздо большими затратами, чем планировалось или было необходимо. В этом случае архив поработал неэффективно.

Менеджмент в организациях

Внутри организации различают три уровня менеджмента:

• Топ-менеджмент

Формулирует цели организации, определяет курс, управляет менеджерами среднего звена и несет конечную ответственность.

• Менеджмент среднего звена

Переводит стратегические (долгосрочные) цели, поставленные топ-менеджментом, на язык тактических (краткосрочных) целей и задач. Кроме того, через уровень среднего звена сигналы и информация из низших подразделений организации передаются наверх.

• Операционный менеджмент

Исполнительный менеджер планирует и распределяет работу. Он (она) обеспечивает выполнение работы и следит за этим. В большинстве учреждений наследия нет уровня среднего звена. Во главе организации стоит директор, а ему подчиняются операционные отделы или отдельные сотрудники.

Теория Mинцберга

Самый известный гуру менеджмента в мире – Генри Минцберг. Его основополагающая работа «Структура в кулаке: создание эффективной организации» вышла в 1983 году. По Минцбергу, организации состоят из пяти основных частей: операционное ядро (низовые звенья), стратегическая верхушка (дирекция), вспомогательные службы (например, отдел кадров и служба эксплуатации здания), плановые отделы (которые планируют деятельность и предписывают стандарты) и менеджмент среднего звена (уровни управления, находящиеся ниже самого верха и выше простых исполнителей). Отталкиваясь от этого, он описывает семь типов организаций: это предпринимательская организация, механистическая, профессиональная (которую он также называет профессиональной бюрократией), дивизиональная, инноваторская, миссионерская и политическая. В сфере наследия речь главным образом идет о профессиональных организациях, которые характеризуются опорой на операционное ядро. Профессионал низового звена работает в значительной степени независимо от своих коллег. Структура сильно децентрализована; контроль сверху слабый. Из-за своего особого характера эта структура имеет и недостатки.

В вышеупомянутой книге Минцберг говорит об этом так:

«

Профессиональная организация не может справиться с непрофессиональными или недобросовестными специалистами» и «свобода действий позволяет профессионалам игнорировать потребности не только клиентов, но и самой организации

»

2.1 История дисциплины «Теория организаций»

Истоки такой области знаний, как теория организаций, лежат в общемировом развитии техники, имевшем место около 1900 года. Это была эпоха массового производства, связанная со второй промышленной революцией. На смену артелям ремесленников пришло крупномасштабное производство на заводах. Способ организации труда, существовавший до того, уже не соответствовал требованиям времени. В этот период ряд исследователей заложил основы классической теории организаций.

Научный менеджмент

Фредерик Тейлор (1856-1915) исходил из того, что применение всевозможных научных методов организации труда может значительно улучшить производство. Его идеи внедрялись с начала XX- го века. Выполненный им научный анализ должен был привести к более эффективной (рациональной) организации работ. Так, он выполнил измерения затрачиваемого времени и изучил движения, совершаемые во время работы, ввел поощрения за хорошую работу и принцип отбора персонала, а также провел различие между планированием и выполнением работ на заводе. Его фанатичное, почти нечеловеческое стремление всё упорядочить вызывало и много критики.

not loaded

Рис. 19. Разделение труда и координация на кухне

Фордизм

Нигде теории Тейлора не были применены в такой полной мере, как в автомобильной промышленности. В 1908 году Генри Форд вывел на рынок свой знаменитый «Т-Форд», и спрос на этот дешевый автомобиль сразу превысил все мыслимые пределы. Форд внедрил сборочный конвейер, где каждый рабочий выполнял свою небольшую операцию, на которой он специализировался. Этот способ позволял работать в высшей степени эффективно.

За несколько лет среднее время изготовления одного автомобиля снизилось с 12-ти до полутора часов. 

Помимо этого, Форд уделял большое внимание благополучию своих рабочих. Он платил своим сотрудникам значительно больше, чем его конкуренты, под лозунгом «они должны иметь возможность купить «Форд». Из Соединенных Штатов эта система распространилась по Европе, а затем и по всему миру.

Административная организация

Француз Анри Файоль (1841-1925) сосредоточился не на производственном процессе, а на том, как управлять большими организациями. Управление должно быть четким. Чем выше лицо находится в иерархии предприятия, тем важнее в его работе становится управленческий аспект. Файоль особенно известен своими 14 принципами управления, которые до сих пор можно назвать актуальными:

1. Разделение труда, специализация

2. Полномочия руководителя

3. Дисциплина

4. Единоначалие, единство распорядительства

5. Единство направления (проводимого курса)

6. Подчиненность личных интересов общим

7. Справедливое вознаграждение

8. Баланс между централизацией и децентрализацией

9. Непрерывная иерархическая цепь сверху донизу

10. Порядок и аккуратность

11. Честное и справедливое отношение к работнику

12. Кадровая стабильность

13. Пространство для инициативы

14. Корпоративный дух

not loaded

Рис. 20. Генри Минцберг

Бюрократия

Немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920) был современником Файоля и Тейлора. Он занимался широким спектром дисциплин, среди которых право и экономика. Вебер описал историческое развитие бюрократической формы управления. В бюрократической системе упор делается на подчинении и соблюдении формальных правил. При этом руководство организации опирается на свою легитимизированную власть, а не на традиции, личный авторитет или харизму.

Человеческие взаимоотношения

В двадцатые-тридцатые годы прошлого века в США были заложены основы иного, в большей степени социально-психологического подхода в теории организаций. Значительная часть положений этой школы сформировалась в ходе так называемых Хоторнских экспериментов, проводившихся под руководством Элтона Мэйо. Их задачей было выявление зависимости между различными условиями работы и производительностью труда.

not loaded

Рис. 21. Сборочная линия компании «Форд» в Европе (около 1950 года)

2.2 Организационные структуры

Организационная форма

Как в организации распределены обязанности и как происходит взаимодействие между различными сотрудниками? Чем больше организация, тем больше потребность разделить обязанности, ответственность и полномочия между сотрудниками и отделами. Помимо этого, должна быть координация всех этих обязанностей. Разделение обязанностей по разным отделам организации называют организационной структурой. Схематическое изображение организационной структуры называется органиграммой. С помощью органиграммы можно проанализировать структуру организации: по вертикали можно увидеть иерархию, количество управленческих уровней в организации (то, как в организации происходит координация), а по горизонтали – распределение обязанностей (количество ответвлений). В органиграмме не указываются функции (за исключением директора), имена, задачи и количество ставок. Один прямоугольник соответствует одному отделу, а не функции внутри отдела. Организацию можно структурировать по-разному, то есть придать ей ту или иную организационную форму. Чаще всего встречаются следующие структуры:

Функциональная организация (Ф-структура)

Родственные функции собраны в отделы; пример: первичное деление музея – это, как правило, отделы хранения фондов, образовательной работы, презентационно-выставочной деятельности и маркетинга; в отдел фондов входят хранители, отвечающие за различные части коллекции и их изучение.

Организационная форма, ориентированная на продукт (П-структура)

Организация структурируется вокруг родственных товаров или услуг; в музее в качестве первичного принципа разделения может использоваться, например, его собрание: в этом случае мы получим отдел прикладного искусства и отдел живописи. При этом отделы сами будут отвечать и за хранение, и за показ.

Матричная организация (М-структура)

Здесь организация структурируется сразу по нескольким принципам, например, по продукту и региону. При этом каждый сотрудник входит в два отдела, находясь в точке пересечения матрицы. На практике мы все чаще видим сочетание постоянной организационной структуры с проектным типом организации. Проектная структура – это временная организационная форма, при которой сотрудников на определенный период выводят из их отделов на определенную часть их рабочего времени, чтобы они работали над проектом вместе с сотрудниками из других отделов. Некоторые современные компании вообще не имеют постоянной организационной структуры, а работают полностью по проектному принципу.

Передвигаем прямоугольники

В последние десятилетия в сфере наследия наблюдается смещение от П-структуры к Ф- структуре. Например, во многих музеях Нидерландов в восьмидесятые годы прошлого век применялась модель, в которой директор руководил отделами, построенными по разделам собрания музея: отдел исторической коллекции, отдел коллекции современного искусства, отдел коллекции медалей и т.п. При этом остальные виды деятельности осуществлялись административными и вспомогательными отделами, такими как отдел по связям с общественностью, бухгалтерия и т.д. Основной принцип разделения – больше не состав коллекции, а выполняемые задачи и функции. Кроме того, все чаще на эту фиксированную организационную схему накладывается другая, временная схема – проектный тип организации. Сотрудников «вынимают» из их отделов на определенную часть их рабочего времени, и они занимают место в этой временной организационной схеме. Это форма работы, нацеленная на результат, однако она может вызвать проблемы, если нет четких договоренностей о разделении времени. Очень быстро возникает известная «проблема лояльности»: кто мне начальник?

not loaded

Рис. 22. Организационная схема Рейксмюзеума (Амстердам) – сочетание Ф- и П-структуры.

not loaded

Рис. 23. Организационная схема Национального архива (на 2014 г.) – преимущественно П-
структура

not loaded

Рис. 24. Организационная схема вымышленного предприятия с матричной структурой

2.3 Организационно-правовые формы

Организационно-правовая форма – это юридическая оболочка предприятия, организации или учреждения. Знание организационно-правовых форм необходимо и тем, кто хочет создать фирму, и тем, кто хочет активно участвовать в управлении учреждением культурного наследия. Да и в случаях, когда вы работаете в других организациях (или сотрудничаете с ними), полезно понимать их правовую форму, чтобы знать, кто уполномочен принимать решения, и кто отвечает, если дела пошли не так.

Организационно-правовая форма с образованием юридического лица или без такового. Есть два вида организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов: с образованием юридического лица и без образования юридического лица. В чем разница? Если ваша фирма имеет юридическое лицо, то кредиторы не могут предъявить претензии к вашему личному имуществу. Если у вашей фирмы нет юридического лица, то могут. По законодательству Нидерландов организационно правовые формы без образования юридического лица – это индивидуальный предприниматель (ez), товарищество (Mts), полное товарищество (vof) и коммандитное товарищество (cv). Формы с образованием юридического лица – фонд (stichting), общественное объединение (vereniging), общество с ограниченной ответственностью (bv) и акционерное общество (nv). В отрасли наследия в Нидерландах больше всего распространены фонды, объединения и, в особых случаях, общества с ограниченной ответственностью.

Фонд

Такая форма, как фонд (stichting), часто встречается среди музеев Нидерландов и других учреждений культуры, получающих субсидии. Фонд может получать прибыль, но не может использовать ее для выплат членам правления или учредителям (кроме случаев, когда они выполнили конкретную работу, которая должна быть оплачена). Однако фонды могут оказывать финансовую помощь третьим лицам по идейным или социальным соображениям. Например, частные фонды оказывают финансовую поддержку лицам или организациям, работающим в некоммерческой и культурной сфере. Во главе фонда стоит правление. Работу для фонда могут выполнять наемные работники, подрядчики, волонтеры и стажеры. Правление может и не осуществлять повседневное руководство фондом, но именно оно принимает окончательные решения. Выплата зарплат, гонораров или возмещение расходов – деятельность иного рода, чем оказание финансовой поддержки. Фонд является юридическим лицом. Это означает, что члены правления отвечают за работу фонда, но не несут персональной имущественной ответственности. Кредитор может предъявить претензии к имуществу фонда, но не к личным счетам или имуществу членов правления. Однако в случае злоупотреблений или халатности члены правления могут быть привлечены к персональной ответственности.

Общественное объединение

Объединение – это форма сотрудничества двух и более лиц (членов), объединенных общей целью. Целью не может быть получение прибыли, чтобы поделить ее между членами. 

Высшие полномочия в объединении принадлежат Общему собранию членов, где каждый член имеет один голос. Повседневной работой руководит правление, которое назначается Общим собранием (как правило, из числа членов объединения). Общественное объединение может иметь наемных сотрудников, подрядчиков, волонтеров и стажеров, выполняющих ту или иную работу для объединения. Прибыль должна направляться на общие цели организации. Общественное объединение – юридическое лицо: руководители и члены объединения с полной правоспособностью в принципе не отвечают за обязательства объединения, в том числе и после роспуска и банкротства. Однако в случае злоупотреблений или халатности членов правления можно привлечь к персональной ответственности.

Рембрандт покупает произведения искусства

Общество «Рембрандт» (общественное объединение) насчитывает 11.000 членов, желающих внести свой финансовый вклад в расширение публичных коллекций произведений искусства. Высшим органом общества является Общее собрание членов, созываемое один раз в год, осенью. Правление каждый год отчитывается перед ним о положении дел по итогам года. Годовой отчет и годовой финансовый отчет тоже выносятся на утверждение Общим собранием. Любой из членов может принять в нем участие. В ходе Общего собрания членов Правление представляет новые кандидатуры в состав Консультативного Совета, из числа членов которого, в свою очередь, выбираются члены Правления. В задачи Правления входит рассмотрение заявок, представленных (чаще всего) музеями, и принятие решений о том, будет ли Общество «Рембрандт» оказывать финансовую поддержку в приобретении произведения искусства тем или иным музеем. В Бюллетене, выходящем три раза в год, членам представляются и обосновываются приобретения, профинансированные Обществом. Правление определяет политику Общества, которая затем исполняется бюро Общества – его органом для непосредственных контактов.

Общество с ограниченной ответственностью (bv)

Такая организационно-правовая форма, как общество с ограниченной ответственностью (далее по тексту – «OOO», в Нидерландах – bv), является более подходящей для компаний, которые получают прибыль, однако требования при ее учреждении более строгие. Эта форма имеет преимущества перед ИП в плане ограничения ответственности и (в Нидерландах) налоговых льгот при высокой норме прибыли. ООО имеет акционеров, которые набирают наемный персонал. Директор тоже находится на службе у акционеров (которые стоят во главе) и действует от имени общества. ООО не всегда состоит из нескольких человек: одно лицо может быть и единственным акционером, и единственным сотрудником. ООО – общество с капиталом, разделенным на акции, которые принадлежат акционерам. ООО – юридическое лицо с тем же юридическим статусом, правами и обязанностями, что и физическое лицо. ООО как таковое рассматривается в качестве предпринимателя, т.е. акционер и (или) директор в принципе не несут персональной ответственности. В сфере наследия бывает, что ООО (например, магазин) направляет свою прибыль фонду (например, музею).

Кооператив

Кооператив (в Нидерландах) – это особая форма объединения, которая подразумевает заключение соглашений с членами и от имени членов. В сфере бизнеса часто встречаются такие виды кооперативов, как кооператив компаний и кооператив предпринимателей. Кооператив компаний представляет определенные деловые интересы своих членов, осуществляя совместные закупки или рекламную деятельность. Кооператив предпринимателей – это кооператив, в котором все члены сотрудничают, но работают самостоятельно, например, над проектом. Эта форма кооперации подходит, в том числе, для фрилансеров и самозанятых граждан. Они могут совместно выполнить заказ или проект, который невозможно реализовать в одиночку. Эта форма все чаще встречается в голландской отрасли наследия. Для клиента это удобно, поскольку в этом случае он имеет одно контактное лицо и больше уверенности в своевременном завершении проекта. Члены имеют в кооперативе право голоса, могут входить и выходить из него, не ставя под угрозу существование кооператива. Кооператив предпринимателей – подходящая форма для партнерств небольшого масштаба.

Кооператив «Наследие Гелдерланда»

Пример кооператива в сфере наследия можно найти в провинции Гелдерланд (Нидерланды). Каждая из 65 организаций – членов кооператива «Наследие Гелдерланда» может влиять на политику кооператива. Он относится к тому типу кооператива, члены которого освобождены от ответственности, т.е. в случае, если у кооператива будут долги, они не могут взыскиваться с отдельных организаций-членов кооператива. Членов кооператива должны объединять некоторые общие принципы. В содержательном плане действует требование, что цели организации-члена должны содействовать достижению цели кооператива – сохранению (в т.ч. культурного) наследия Гелдерланда. Также организация должна вносить вклад в совершенствование управления гелдерландским наследием и повышение его доступности.

2.4 Управление в сфере культуры, кодексы и управленческие модели

Организации могут сами обеспечивать улучшение качества путем внедрения системы управления качеством. Помимо внутренних систем обеспечения качества организации подвергаются различным видам внешнего контроля.

Контроль над организациями может принимать различные формы и осуществляться самыми разными сторонами:

• клиентами, пользователями, посетителями;

• правлением, политиками, отраслевыми ассоциациями и общественными организациями;

• финансирующими организациями, спонсорами, органами, предоставляющими субсидии;

• государством – посредством законодательного и нормативного регулирования.

Голландское государство осуществляет надзор за значительной частью национального наследия через Инспекцию по наследию. Инспекция следит за сохранностью и качеством управления государственной коллекцией, предметами и собраниями, представляющими культурную ценность национального уровня, археологическими памятниками, раскопками и находками, памятниками архитектуры общенационального значения, а также городскими и сельскими культурными ландшафтами, охраняемыми государством. Кроме того, инспекция осуществляет надзор за формированием и управлением архивами центральных государственных органов, в то время как региональные архивные инспекции работают на уровне провинций и муниципалитетов. В этих областях имеется большая законодательная и нормативная база, например, Закон об архивах 1995 года, устанавливающий порядок ведения архивов государственными органами. Однако иногда законодательная и нормативная база отсутствует. Так, в Нидерландах (пока) нет закона о музеях. Во многих случаях имеет место саморегулирование внутри той или иной отрасли. Пример – Ассоциация музеев Нидерландов, отраслевое объединение, содействующее популяризации музеев и повышению качества их работы. Поскольку в Нидерландах нет закона о музеях, Ассоциация музеев Нидерландов (NMV) совместно с Национальной контактной группой музейных консультантов (LCM) создала Реестр музеев Нидерландов, который оформлен в виде самостоятельного некоммерческого фонда. В него включаются музеи, соответствующие Музейной норме – набору стандартов качества, предъявляемых к музеям (см. также раздел 1.4).

Закон о культурном наследии

Г-жа Бюссемакер, министр образования, культуры и науки Нидерландов, в своем Письме о музеях (июнь 2013 г.) впервые заявила о возможности принятия закона о наследии. Она пишет:

«

…порядок продажи музейных объектов и договоренности об управлении ими могут быть сведены в отдельный закон о музеях, но и другие законы, касающиеся наследия, находятся в движении. Так, Закон о памятниках истории и культуры в значительной части пересекается с Законом об общественном пространстве, а также меняет законодательные нормы, касающиеся археологии. В целях обеспечения четкости и понятности законодательного регулирования в этой сфере необходимо иметь не несколько отдельных законов, а единый Закон о наследии, в котором государство устанавливает порядок обращения с нашим наследием национального значения, кто за что отвечает, и как за этим осуществляется надзор. Принять Закон о наследии настоятельно рекомендует и Совет по культуре; в ходе моих встреч с организациями данной отрасли тоже неоднократно подчеркивалась важность принятия такого закона. В него должны быть включены и положения Закона о сохранении культурных ценностей

»

В декабре 2013 года Совет по культуре сделал следующее замечание:

«

До сих пор объем, сохранение и управление наследием Нидерландов регулировались различными законами. Может быть разработано законодательство в сфере наследия, основанное на комплексном подходе. Совет рекомендует заложить в общие положения такого закона необходимость регулярного подведения общего баланса по всему спектру наследия, дающего описание состояния дел с управлением, сохранением, доступностью, раскрытием наследия для публики и т.п. Кроме того, в закон необходимо включить ряд положений более конкретного характера, например, о роли памятников и архивов, имеющих историко- культурное значение. Однако Совет выступает за то, чтобы архивное законодательство, учитывая его специфику, продолжало действовать отдельно, а не входило в закон о наследии. Если содержание архивного законодательства необходимо изменить с точки зрения наследия, это можно сделать в рамках этого существующего законодательства

»

9 декабря 2015 года Закон о наследии был принят

Другой пример саморегулирования – Этический кодекс для музеев, международный кодекс, который применяется и в Нидерландах. Кодекс одобрен Нидерландским комитетом ИКОМ и Ассоциацией музеев Нидерландов (NMV). Музеи-члены NMV обязаны следовать положениям Этического кодекса для музеев в своей политике и в ее реализации.

Этические кодексы и Рекомендации по отчуждению музейных объектов (LAMO)

Кодекс музейной этики был принят в 2006 году и содержит договоренности, касающиеся обращения с финансами, комплектования и отчуждения коллекций, принципов работы с посетителями, взаимодействия с местными сообществами и профессионального поведения. В качестве примера приведем положение Кодекса, касающееся происхождения музейного предмета и тщательности проверки:

«

Прежде чем принять на хранение предмет или природный образец, будь то путем покупки, принятия в дар или во временное пользование, передачи по наследству или в порядке обмена, музей должен удостовериться, что данный предмет не был незаконно приобретен в стране своего происхождения или незаконно вывезен из этой страны или из какой-либо иной страны, где он мог находиться в законном владении (включая страну, где находится музей). Должная осмотрительность заключается в данном случае в выяснении полной истории предмета – начиная с того момента, когда он был найден или изготовлен

»

И архивная отрасль имеет свой международный этический кодекс, принятый в 1996 году. В нем, в частности, говорится:

«

Архивисты должны защищать целостность архивных материалов и гарантировать их сохранность таким образом, что они будут продолжать оставаться достоверным свидетельством прошлого. Первейшей обязанностью архивистов является обеспечение целостности и сохранности документов, переданных на хранение. Для выполнения этой обязанности они должны уважать законные, порой противоречивые права и интересы работодателей, владельцев-собственников и пользователей, прошлое, настоящее и будущее. Объективность и беспристрастность архивистов являются мерилом их профессионализма. Они должны оказывать сопротивление любому давлению, направленному на манипулирование с документом с целью сокрытия или искажения фактов

»

В этой связи можно упомянуть и нидерландские Рекомендации по отчуждению музейных объектов (LAMO), принятые в 2006 году. Их исходным положением является тот принцип, что отчуждение могут инициировать как владелец, так и музей. В этом процессе у каждого есть своя роль и свои обязанности. Музей отбирает объекты, предлагаемые к изъятию из коллекции. Решение об отчуждении принимается исключительно из содержательных соображений.

За кем последнее слово?

За кем последнее слово в организации? Кто распределяет обязанности и полномочия между правлением и дирекцией в плане формирования политики, ее реализации и контроля за ней? Это может принимать самые разные формы – управленческие модели. В классической, самой простой модели имеется правление, которое напрямую отвечает за выполнение работы. Правление определяет политику и реализует ее. Иными словами, повседневный ход вещей находится в руках правления.

В последние десятилетия и в сфере наследия работа стала строиться на всё более деловой, профессиональной основе. Это означает и более четкое разделение задач и полномочий. Кроме того, правление отошло на более значительное расстояние от повседневного руководства организацией. Правление, например, наблюдательный совет, стал по преимуществу консультативным и надзорным органом по отношению к повседневным руководителям – дирекции или менеджменту – которые отвечают за определение политики и ее реализацию. Уже довольно давно наблюдается рост внимания общества к эффективности управления. Для отрасли культуры в Нидерландах разработан специальный кодекс – Кодекс управления в культуре (GCC).

Согласно этому кодексу различаются две модели управления учреждениями культуры:

Модель с правлением

Большинство малых и средних учреждений работают по этой модели, при которой ответственность принадлежит правлению. Правление может делегировать часть своих полномочий дирекции; конкретное наполнение устанавливается в положении о дирекции. Однако правление, состоящее из членов, не получающих зарплату, может держать в своих руках весь процесс управления, в том числе исполнительские функции.

Модель с наблюдательным советом

Большие учреждения преимущественно работают по этой модели. Один или несколько директоров осуществляют руководство, а наблюдательный совет контролирует. Совет имеет в основном консультативные функции и осуществляет контроль за финансами, творческой политикой и оперативным руководством, а также за функционированием дирекции. Наблюдательный совет назначает и увольняет управляющих директоров, а также утверждает годовые бюджеты и отчеты.

Кодекс управления в культуре (GCC) содержит рекомендации, как ответственно и прозрачно управлять учреждениями культуры, получающими государственные субсидии, и как осуществлять за этим контроль. Соблюдение кодекса не является обязательным по закону, но настоятельно рекомендуется как условие получения тех или иных субсидий. Этот кодекс разрабатывался начиная с 2000 года вслед за подобным же кодексом, но для коммерческих компаний – Кодексом Табаксблата. Первоначально он применялся главным образом в работе больших учреждений культуры, таких как амстердамский Рейксмюзеум. В 2013 году кодекс был изменен и упрощен, что сделало его пригодным и для небольших учреждений, а также волонтерских организаций.

Соблюдать кодекс или нет?

В 2014 году студенты второго курса Академии Рейнвардта провели исследование, посвященное соблюдению кодекса теми учреждениями, в которых они проходили практику. Приведем некоторые выдержки:

«

В разговоре с сотрудником музея, который уже более 20 лет работает в отделе управления и хранения, выяснилось, что учреждение не работает с Кодексом управления в культуре, но на практике применяет его базовые принципы

»

«

Музей не знаком с Кодексом управления в культуре и, соответственно, не применяет его в работе. Это очень маленький музей, не получающий субсидий от муниципалитета. В ходе интервью с начальником отдела музейной работы выяснилось, что в этом учреждении нет потребности применять Кодекс управления в культуре в обозримом будущем. Сначала нужно тщательно изучить возможные последствия его применения

»

«

Музей знает Кодекс управления в культуре и соблюдает его. Принципы и рекомендованные примеры передовой практики применяются в работе. Вместе с тем не соблюдаются два принципа: согласно Кодексу годовой отчет должен утверждаться Наблюдательным советом, а по уставу данного музея это право принадлежит директору, который затем должен посылать годовой отчет Совету для ознакомления. Кроме того, согласно Кодексу Совет должен иметь право вносить изменения в устав. И это полномочие здесь согласно уставу принадлежит директору, однако необходимо одобрение Совета и одного из членов правительства (министра или государственного секретаря)

»

2.5 Управление изменениями

Управление изменениями (Change management) – это планирование, организация, внедрение, сопровождение, мониторинг и корректировка изменений внутри организации (Melker, 2010, 299.)

Управление изменениями — это планирование, организация, внедрение, сопровождение, мониторинг и корректировка изменений в учреждении. Представим себе, что принято решение что‐то изменить. Этот замысел нужно воплотить, он не реализуется сам по себе — должны иметь место тщательное планирование и сопровождение. Кроме того, нужно учитывать сопротивление, силу инерции. Таким образом, управление изменениями — это отдельная дисциплина. Ответственные лица должны постоянно следить за процессом, корректировать его по мере необходимости и находить решения в случае активного сопротивления. Менеджер, управляющий изменениями, должен обладать соответствующими компетенциями. Однако изменения могут происходить и не по плану, а просто в силу роста организации или в результате процессов, протекающих в обществе.

Незапланированные изменения: основные этапы жизненного цикла организации

Многие культурно-исторические учреждения существуют уже давно. По мере развития у них появлялись дополнительные задачи, увеличивалось число сотрудников, расширялась площадь зданий и т. д. Организация может меняться двумя способами: по плану и вне плана. Незапланированные изменения в организации рассматривал, в частности, Ларри Грейнер — многие узнают в его описаниях то, что происходит в их организации.

Согласно теории Грейнера, после создания компания проходит семь этапов жизненного цикла, в течение которого она растет и стареет:

1-й этап

Начинающее предприятие растет за счет творческого потенциала своих сотрудников. В конце этого этапа возникает кризис лидерства. Создатель уже не может справиться с организацией в одиночку.

2-й этап

Кризис заканчивается привлечением сотрудников, которые начинают руководить отдельными частями организации. Организация продолжает расти. Если руководство не предоставляет среднему звену достаточных полномочий, возникает кризис автономии.

3-й этап

Делегирование полномочий расширяется. Инициативы менеджеров среднего звена ведут к дальнейшему росту. В определенный момент высшее руководство теряет контроль над организацией: кризис управления.

4-й этап

Предприятием нужно руководить более жестко, поэтому принимаются всевозможные управленческие меры: вводятся процедуры, формуляры, совещания. Это приводит к бюрократическому кризису.

5-й этап

Бюрократический кризис разрешается некоторым смягчением правил. Организация продолжает расти благодаря сотрудничеству и креативности. Избыток сотрудничества ведет к так называемому кризису консультаций.

6-й этап

Кризис консультаций разрешается введением более деловых отношений (профессионализации) и ослаблением регламентации. Слишком деловые отношения ведут к возникновению чувства «а зачем мы всё это делаем?» – наступает кризис идентичности (кризис легитимности).

7-й этап

Организация достигает последней фазы, характеризующейся комплексной политикой, направленной как на человека, так и на внешнее окружение.

not loaded

Рис. 25. Семь этапов жизни организаций по Грейнеру (1974)

Запланированные изменения

В случае с запланированными изменениями первым делом нужно оценить способность и готовность к изменениям. Способность к изменениям связана с имеющимися качествами и ресурсами, а готовность к изменениям имеет отношение к менталитету и культуре в организации. Конечно, многое зависит от вида изменений: рост, сокращение, структура или культура. Часто используемая классическая модель планируемых изменений принадлежит Курту Левину (1890-1947) (Lewin, 1985, 235–238.)

Левин различает следующие этапы:

0-й этап

Организация находится в состоянии (кажущегося) покоя.

1-й этап

Нарушение равновесия и возникновение ощущения необходимости перемен. Импульсы изнутри и снаружи больше нельзя игнорировать.

2-й этап

Подготовка к изменению (размораживание). На этом этапе проводится исследование и разрабатываются предложения. Организация привыкает к мысли о предстоящих изменениях.

3-й этап

Имплементация, процесс перехода (движение). Изменение воплощается в жизнь.

4-й этап

Консолидация, нахождение нового равновесия (замораживание). Изменение полностью осуществлено. Каждый знает, что он должен делать. Установлены новые правила и процедуры.

Что менять?

Перемены в организации могут иметь отношение к самым разным элементам этой организации. Может быть, это всего лишь небольшое изменение структуры: два отдела объединяются, один из начальников этих отделов становится начальником нового отдела. Но изменения могут быть и гораздо более сложными – в предельном случае могут меняться миссия и видение организации, стратегия, целевые группы или методы работы.

not loaded

Рис. 26. Модель «семи S» компании McKinsey

Существуют различные модели, описывающие внутреннюю и внешнюю организацию. Известна модель «семи S» компании McKinsey, названная так по первым буквам английских слов элементов этой модели (См., например, Thuis, 2010, 228–230.). Модель основана на том, что элементы, из которых состоит организация, должны иметь верное наполнение и хорошо сочетаться друг с другом. Если один из элементов изменяется, это имеет последствия и для остальных шести элементов. Модель «семи S» – это сеть, все части которой взаимосвязаны:

Стратегия

Это готовность и возможности организации воспринять изменения во внешнем окружении. Речь идет о трех вопросах: какова организация на данный момент, какой хочет стать организация, и как к этому прийти. Стратегия трансформации предприятия из нынешнего состояния в новое формулируется в виде целей.

Структура

Какова организационная структура компании? Структура зависит от целей и от культуры. Современные тенденции таковы, что всё чаще применяется плоская (без иерархии) структура, при которой работа выполняется командами специалистов, а не постоянными отделами. Цель сделать организацию более гибкой и делегировать полномочия сотрудникам и среднему звену.

Системы

В каждой организации есть ряд систем или внутренних процедур, касающихся как стратегии, так и повседневных вопросов, например, система набора персонала. Как правило, такие процедуры строго выполняются; они разрабатываются для достижения максимальной эффективности. Все чаще процессы в организациях упрощаются и модернизируются, используются новые технологии, принятие решений проходит быстрее.

Стиль

В каждой организации есть своя культура и стиль управления. Стиль охватывает все основные ценности, убеждения и нормы, которые сформировались с течением времени. Сюда входит и манера обращения менеджеров со своими сотрудниками. В целом имеет место переход к более открытой, инновационной и дружелюбной обстановке на рабочем месте с меньшей иерархией.

Сотрудники

Организации состоят из людей, и именно люди определяют успех организации в нынешнем обществе, которое в возрастающей степени основано на знаниях и информации. Несомненно, это относится и к организациям сферы наследия. Современные организации уделяют много времени повышению квалификации персонала и заботе о его благополучии.

Навыки

Каковы ключевые навыки и умения сотрудников организации? Что организация умеет делать особенно хорошо? Чем она отличается от других? Можно сказать, что у организации должно быть «уникальное торговое предложение» (USP, Unique Selling Points).

Общие ценности

Сотрудники организации разделяют ряд фундаментальных ценностей, на которых выстроено предприятие и на основе которых оно развивается. Эти ценности и общие цели обеспечивают сплоченность: «в едином порыве». В организациях со слабыми ценностями и целями сотрудники будут главным образом преследовать свои личные цели, а они могут и противоречить общему курсу организации.

Сопротивление изменениям

При любом планируемом изменении в организации возникнет сопротивление. Это сопротивление не всегда имеет негативный эффект: благодаря нему организация может избежать серьезных ошибок, потому что могут быть вещи, на которые не обратили внимания. Существуют методики и рекомендации, помогающие справиться с сопротивлением, например:

• Покажите необходимость изменения, обеспечьте прозрачность цели изменения (сотрудник может подумать, что есть «двойное дно»: например, готовятся увольнения);

• Организуйте возможности обсуждения (изменение идет «сверху», но это не означает, что персонал не может принять участие в обсуждении деталей его осуществления);

• Осуществите изменения тщательно и до конца, проведите оценку того, что изменилось, с участием всех сотрудников ;

Часто допускаемые ошибки

Американский специалист по управлению изменениями Джон Коттер выявил ряд больших ошибок, которые допускают в процессе изменений (Kotter, 2011). Например, не создается достаточного ощущения необходимости перемен, слабо организуется сопровождение, нет общего видения, видение недостаточно разъясняется персоналу, не убираются препятствия на пути к желаемой ситуации, не уделяется внимание краткосрочным результатам, преждевременно объявляется о победе, изменения не закрепляются в культуре организации.

Изменение культуры

Проявления, не соответствующие целям организации (например, отсутствие ориентации на клиента в работе службы поддержки клиентов) или неодинаковые во всей организации (например, своя субкультура в каждом отделе), необходимо менять. Изменение культуры считается значительно более сложным делом, чем, например, изменение структуры, в частности потому, что культура по определению практически не поддается описанию. Кроме того, ее изменение глубоко затрагивает сущность человека.

Изменение культуры в Музее Бургаве

В последние годы Музей Германа Бургаве (г. Лейден, Нидерланды) сильно изменился в плане ориентированности на клиента. Это пример большого изменения культуры, в котором должна быть задействована вся организация. Все музеи, получающие субсидии центрального правительства, в том числе и Музей Бургаве, проходят регулярную проверку независимой комиссией. В 2011 году она дала такое заключение:

not loaded

Рис. 27. Экспозиция при входе в Музей Бургаве

«

За очень короткое время в музее произошло изменение и организации, и культуры. Неприступный бастион, которым когда-то был этот музей, уступил место гостеприимному дому, в котором все окна и двери широко открыты для публики. Перемены уже принесли свои плоды, но начатый переход еще не завершен. Процессы такого масштаба и характера требуют времени, и комиссия констатирует, что музей идет по пути перемен последовательно, не отклоняясь от намеченного курса

»

2.6 Управление трудовыми ресурсами

Управление персоналом осуществляется на трех уровнях: это кадровое администрирование, кадры и организация труда, и управление трудовыми ресурсами. Соответственно, это оперативный, тактический и стратегический уровень. Управление персоналом – это область знаний и практической деятельности, касающаяся трех основных потоков: поступление на работу, продвижение по службе и увольнение сотрудников. В этом процессе участвуют такие факторы, как мотивация к труду, участие в принятии решений и корпоративная культура. В научной литературе внимание уделяется конкретным областям, важным с точки зрения психологии труда, например, балансу между работой и частной жизнью, стрессу и трудоголизму.

Мотивация

Организация – это форма сотрудничества людей, направленная на достижение общего результата. Организация формируется людьми, которые сотрудничают между собой. 

При этом участие в организации может быть обусловлено принуждением, пониманием выгоды или нормами и ценностями. Человек работает, чтобы заработать денег, иметь социальные контакты, построить карьеру, иметь полезное занятие, приобрести статус и, например, показать свои умения. Мотивация – это внутренняя готовность человека производить те или иные действия. Мотивация – это процесс взвешивания, который обусловлен как внутренними потребностями личности, так и характеристиками имеющейся ситуации

Теории потребностей

Мотивацию к труду описал, кроме прочих, Маслоу в своей знаменитой теории потребностей. (Теория потребностей применяется и для анализа потребностей аудитории культурно-исторических учреждений (см. Пособие по работе с культурным наследием, выпуск 1: Публика).

Маслоу различает пять уровней потребностей, которые меняют поведение только тогда, когда чувствуется неудовлетворенность, когда потребности удовлетворяются в определенном порядке и когда удовлетворенные потребности больше не являются стимулом.

Применительно к трудовой деятельности пять потребностей Маслоу могут выглядеть следующим образом:

• физиологические потребности: достаточная зарплата

• потребность в уверенности (безопасности): условия трудового договора, социальное

• страхование, пенсия

• потребность в социальном признании (дружбе): хорошие коллеги

• потребность в уважении: продвижение по службе, особые условия

• потребность в самореализации: иметь возможность делать то, в чем ты силён

not loaded

Рис. 28. Пирамида Маслоу

Американский психолог Макклелланд говорит в своей работе (1961), что в каждом человеке доминирует определенный тип потребностей. Он различает потребность в достижении успеха, потребность во власти и потребность в аффилиации (стремлении к хорошим отношениям) (McClelland, 1978, 201–210.). Эти потребности можно в различной степени найти у всех работников и менеджеров, и эта смесь мотивационных потребностей определяет стиль и поведение как мотивируемого, так и мотивирующего.

Потребность в достижении успеха

Люди с этой доминирующей потребностью нацелены на достижение реалистичных, но амбициозных целей и на то, чтобы сделать карьеру. Им необходима обратная связь, подтверждающая достижение успеха и продвижение на этом пути. По мнению Макклелланда, эти люди в принципе становятся лучшими лидерами, хотя у них может быть склонность к тому, чтобы требовать слишком многого от своих сотрудников, будучи уверенными, что все они точно так же нацелены на результат.

Потребность во власти

Это потребность оказывать влияние, работать эффективно и видеть результаты своей работы.

Такие люди стремятся руководить и продавливать свои идеи. У них также есть мотивация и потребность повышать свой личный статус и престиж.

Потребность в аффилиации

Такие люди испытывают большую потребность в дружеских связях и личном взаимодействии с другими людьми. Это хорошие командные игроки. Макклелланд считает, что сильная потребность в аффилиации подрывает объективность менеджера, потому что для него самое главное, чтобы его все любили.

Управление волонтерской деятельностью

Учреждения наследия почти всегда работают с волонтерами. Волонтеры имеют огромное значение для музейной отрасли. Без работы добровольцев некоторые музеи не могли бы существовать, либо некоторые виды деятельности не могли бы осуществляться. В 205 нидерландских музеях, принимавших участие в опросе, проведенном институтом социальных исследований Movisie, работает в общей сложности почти 11 тысяч волонтеров. Таким образом, в среднем на один музей приходится 53 волонтера. Согласно данным опроса, почти треть этих учреждений полностью опирается на работу волонтеров. Девяносто процентов респондентов заявило, что волонтеры незаменимы для музея. Менеджмент в отношении волонтерской деятельности в музее, где работают как оплачиваемые сотрудники, так и волонтеры, должен обеспечивать четкое разделение обязанностей между штатными сотрудниками и добровольцами. Не должно быть неясности в плане задач, обязанностей и возможностей функционального роста волонтеров. А в музеях, в которых нет или почти нет оплачиваемых сотрудников, при управлении добровольческой деятельностью необходимо соблюдать верный баланс между желаемой свободой волонтеров и реализацией основных задач организации, заложенных в ее политике.

Волонтеры в зрелой организации

В 2010 г. по заказу Ассоциации музеев Нидерландов институт Movisie составил доклад «Музей как волонтерская организация». Он содержит рекомендации по разработке политики в отношении волонтеров. В докладе, в частности, говорится: «Управление волонтерской деятельностью не входит в основные задачи музеев. Основное внимание уделяется коллекции, выставкам и событийным мероприятиям. Тем не менее, музеям важно подумать о волонтерской работе с точки зрения политики учреждения. Не только для того, чтобы количество волонтеров не сокращалось в будущем, но и по другим причинам. Четкий и системный подход при вербовке волонтеров позволит музеям привлечь новые категории добровольцев. Многие музеи прошли стадию становления и хотят стать зрелыми организациями. В целях профессионализации и обеспечения стабильности работы они предъявляют все более высокие требования к качеству волонтеров. Кроме того, музеи испытывают конкуренцию со стороны других организаций. Волонтеры идут туда, где они получают наибольшее удовлетворение от работы, где их усилия высоко ценят и где хорошо организовано управление и сопровождение волонтерской деятельности. Мало кто захочет отдавать свой труд и энергию учреждению, в котором царит хаос и неорганизованность». В докладе также уделяется внимание мотивации волонтеров. На основании различий в мотивации выделено четыре типа волонтеров (см. рис. 29).

not loaded

Рис. 29. Четыре типа волонтеров и их доминирующая мотивация

2.7 Корпоративная культура

Хорошая корпоративная культура важна и для повседневного функционирования, и для обеспечения жизнеспособности организации. Корпоративная культура — это комплекс писаных и неписаных правил, регулирующих социальное взаимодействие внутри учреждения, а также его контакты с внешним окружением. Культура обнаруживает себя в различных проявлениях: это, например, определенные традиции, существующие в организации, герои, ритуалы, манера одеваться и изъясняться, способ проведения совещаний, обращение на «ты» или на «вы», стиль общения с клиентами. Часто используется классификация типов организационных культур, предложенная Роджером Харрисоном.

Культура, ориентированная на власть

Такая культура характеризуется тем, что руководство придает большое значение власти. При этом бюрократия в организации сведена к минимуму.

Ролевая культура

Здесь важнейшее значение придается порядку и размеренности. Руководство осуществляется за счет соблюдения установленных процедур, правил, стандартов и прописанных должностных обязанностей.

Культура, ориентированная на решение задач

Эта культура отличается высоким уровнем сотрудничества и делегирования полномочий.

Культура, ориентированная на сотрудников

Здесь в центре внимания находятся личные интересы и индивидуальное развитие работников. Чаще всего в таких организациях минимум правил и предписаний, что может приводить к трудностям в координации действий.

not loaded

Рис. 30. Организационные культуры по Харрисону

В высшей степени ролевая культура…

В 2014 году студенты Академии Рейнвардта во время своей практики проводили исследование организационной культуры того учреждения наследия, в котором студент проходил практику. Для большинства студентов было ясно, какая культура была преобладающей:

«

В […] сразу узнается ролевая культура. Здесь четкие правила, и все нужно делать согласно определенным процедурам. Конечно, это вполне логично для государственной инстанции. Служба отвечает за надзор и соблюдение законодательства в сфере охраны памятников. У каждого сотрудника четкая функция, и аргументы чаще всего приводятся на основе логики и рациональности. Но имеются и черты культуры, ориентированной на решение задач. Отделы сотрудничают между собой, и нет четкой иерархии. Атмосфера профессиональная, но не очень формальная. Организация работает по проектному принципу, а значит, очень важно сотрудничество в команде. Работа идет с большим энтузиазмом, и все полностью отдают себя работе на благо нашего наследия

»

«

Здесь что-то среднее между культурой, ориентированной на власть и на решение задач. Потому что есть сотрудники, которые работают уже очень давно, и возникла такая культура, что их мнение играет решающую роль в делах, в которых они даже не обязательно профессионально разбираются. То есть они основывают свою власть на том, что их мнение всегда было самым важным. С другой стороны, имеет место и культура, ориентированная на решение задач. Очень высок уровень сотрудничества между отделами и коллегами между собой. Примером является подготовка выставок. Каждый задействованный в этом сотрудник играет при этом свою определенную роль, на которой он специализируется, и все тесно сотрудничают между собой

»

«

По моему, в […] сложилась культура, ориентированная на решение задач. Идет интенсивное сотрудничество – как внутри отдела, так и за его пределами, и нет такого, чтобы вся власть была у одного человека. Вся команда работает над производством продукта, при этом используются знания и умения каждого

»

2.8 Новые организационные формы

Многие из описанных выше организационных форм являются предметом дискуссии. С появлением новых технологий изменились возможности в плане коммуникации, и от устаревших систем теперь можно отказаться. Зачем создавать полную организацию, в которой для решения каждой задачи будет отдельное должностное лицо со своим столом и отдельным кабинетом, если можно работать более рационально благодаря аутсорсингу и кооперации с другими организациями? Сейчас самое главное – компактность и экономность, что выражается в сокращении персонала, переходе к более плоской организационной структуре и создании сетевой организации, в которую входит и клиент.

Примером перехода к более плоской структуре является Государственная служба Нидерландов по культурному наследию (RCE). Многоуровневая команда менеджеров заменена тремя директорами – генеральным, по «знаниям и консалтингу» и по «наследию в цифровом виде». Под ними находятся территориальные отделы, работающие по географическому признаку, функциональные отделы и отделы по различным сферам деятельности. В большей степени, чем раньше, ответственность делегирована отделам и их сотрудникам.

Организация, разрабатывающая для себя новую структуру, должна дать ответ на следующие вопросы: какая организационная схема соответствует ее стратегии, как новая структура поможет системно решить имеющиеся проблемы, как обеспечить работоспособность организации в будущем, как сделать так, чтобы организация продолжала быть самообучающейся и способной к изменениям, и как гарантировать устойчивость сотрудничества с другими организациями и неизменность ориентации на клиента? Часто приходится находить баланс между открытой организацией без четких границ и сохранением собственной идентичности.

Динамика

В январе 2015 года Академией Рейнвардта был организован семинар из цикла «Арена наследия», посвященный этой проблематике. В ходе дебатов были рассмотрены последствия изменений в обществе для организации, а в особенности для организаций сферы наследия, «во времена мобильности, внештатных сотрудников, новых организационных форм, волонтеров, фрилансеров, коллективов и кооперативов». Как предотвратить утечку мозгов и столкновение знаний, как обеспечить передачу профессиональных знаний и умений в плане работы с наследием? Кроме того, был поставлен экзистенциальный вопрос: нужна ли обществу существующая в настоящее время практика охраны культурного наследия? Было признано крайне важным постоянно ставить на повестку дня ценность наследия – в том числе на повестку дня других отраслей.

2.9 Профессиональная этика

Специалист, работающий в сфере наследия, сталкивается с вопросами профессиональной этики. Этика предписывает модели поведения в той или иной ситуации с точки зрения «добра и зла». Различаются формализованные этические нормы (например, Этический кодекс ИКОМ) и неформализованные.

В мире наследия всегда существовало этическое сознание, но оно прежде всего касалось обращения с наследием, в частности, его сохранения. В наше время в это понятие все чаще входят и такие вопросы, как устойчивость, участие общественности и прозрачность.

Этика, музеи и менеджмент

В 2004 г. на Генеральной Ассамблее ИКОМ в Сеуле (Корея) был принят полностью обновленный Этический кодекс ИКОМ для музеев. Применительно к сфере менеджмента он, в частности, содержит следующее положение:

«

Важной составляющей профессиональной ответственности является преданность своим коллегам и музею, которая должна основываться на следовании фундаментальным этическим принципам, применимым к профессии в целом. Эти принципы должны соответствовать положениям Этического кодекса ИКОМ и любых иных сводов правил и рекомендаций, принятых в музейном деле

»

В Нидерландах обязательство музея соблюдать Этический кодекс и заявление о том, что все сотрудники знают его положения, является одним из важнейших условий включения музея в Реестр музеев Нидерландов.