Статья

Глава 1. Стратегия

Создание системной деятельности организации

Любая организация, ведущая работу в том или ином направлении, нуждается в определенном видении — понимании, где она окажется в будущем. На основе этого видения формулируется стратегия.
Чтобы куда‐то прийти, нужны стратегические решения. Но стратегия придумывается не просто так. Необходимо системно подойти к ее созданию, чтобы деятельность организации выстраивалась в соответствии с ее целями и возможностями, а также с запросами общества и условиями, в которых предстоит вести работу.

Стратегия:

1.1 Миссия и видение

1.2 Внутренний и внешний анализ

1.3 Позиционирование

1.4 Стратегия, тактика и имплементация

1.5 Бизнес-модели

1.6 Обеспечение качества

1.7 Анализ продуктового портфеля

1.8 Культурная политика

В классической модели этот подход выглядит следующим образом (например, в работе Кёнинга: Keuning, 2007). На первом этапе описывается текущий стратегический профиль. Все факты об организации сводятся воедино.
Эти данные берутся за основу при формулировании новой стратегии. Следующий шаг — проведение так называемого SWOT-анализа (сокращение от англ. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — «сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы»). Анализу подлежат как внешние, так и внутренние факторы. После этого можно установить, существует ли стратегический разрыв — разница между целевым видением и той ситуацией, которая сложится через несколько лет, если не менять курс. На основе SWOT-анализа определяется стратегия, направленная на преодоление этого разрыва. После выбора лучшей стратегии с помощью матрицы конфронтации разрабатываются частичные планы и определяется, какие изменения произойдут в организации в результате применения этой стратегии.

Этот линейный подход выглядит привлекательно, однако сегодня он применяется уже не во всех случаях. Иногда предпочтение отдается более прагматичному подходу, согласно которому на основе неизменного видения и миссии разрабатываются конкретные меры, и курс постоянно корректируется. Это соответствует концепции самообучающейся организации, как образно называют способность к изменению и обновлению в ответ на меняющиеся внешние факторы. Таким образом, определение стратегии — это до известной степени суммирование того, что мы хотим, того, что мы можем, и того, что нам позволяют обстоятельства. Наконец, определенную роль в этом процессе играет и интуиция. Иногда предприниматель неспособен объяснить свои действия рационально, но многолетний опыт и умение чувствовать, чего хотят люди, позволяют ему увидеть незанятую нишу на рынке. Менеджеры в сфере культурного наследия все больше и больше становятся предпринимателями в области культуры.

not loaded

Рис. 1. Модель формулирования стратегии

Пиво в музее

Нидерландский Музей под открытым небом, расположенный в Арнеме, получает много собственных доходов, говорится в докладе Министерства образования, культуры и науки Нидерландов (газета De Gelderlander, 2012). Особенно успешны гостинично-ресторанный бизнес и продажа продукции, в частности собственной марки пива ‘t Goeye Goet («Доброе добро»). При музее оборудована небольшая профессиональная пивоварня, где производятся два сорта пива: аутентичное пшеничное пиво верхового брожения и светлый освежающий пилзнер. Посетители могут попробовать пиво и, если напиток понравится, купить его в керамических бутылках особого дизайна. А многим другим творческим коллективам и музеям провинции Гелдерланд, как отмечается в том же докладе, трудно найти источники дохода в дополнение к государственной субсидии.

1.1 Миссия и видение

В своей работе культурное учреждение руководствуется видением и миссией. Миссия — это четкое и ясное сообщение о том, что представляет собой организация, каковы ее ключевые особенности, на что она опирается в работе. В миссии заложены ценности организации, ее идентичность; это отправная точка всей ее деятельности — иными словами, то, ради чего организация и существует. Видение — производное от миссии, он показывает, каким организация видит свое будущее. К чему она стремится? Какие долгосрочные цели ставит перед собой? Видение рисует образ будущего.

Часто миссия и видение формулируются единовременно. Разница между ними не всегда очевидна. Можно сказать, что миссия и видение в совокупности отражают коллективные амбиции организации. Как правило, формулировки пересматривают раз в пять-десять лет. Миссия и видение — это основа принятия стратегических решений. Миссия и видение задают организации вектор движения. Они могут мотивировать сотрудников и создавать условия для развития разнообразных видов деятельности в рамках базовой концепции. Миссия и видение переводятся на язык конкретных результатов — целей и задач (см. раздел 1.4). При разработке миссии и видения всегда имеются в виду долгосрочные перспективы, в то время как стратегия и сформулированные цели могут быть долгосрочными и среднесрочными.

Эффективность и устойчивость

Пример кратко и четко сформулированной миссии мы находим у Национального фонда реставрации (Нидерланды):

«

Национальный фонд реставрации сочетает экспертные знания в финансовой сфере со знаниями в области охраны памятников. При этом мы стремимся к эффективному и устойчивому сохранению памятников

»

А вот как видит свою миссию амстердамский Музей судоходства (Scheepvaartmuseum):

«

Благодаря своей прекрасной коллекции и уникальному зданию Музей судоходства помогает своим гостям — детям и взрослым — открыть для себя морскую историю и культуру Нидерландов — удивляясь, сопереживая и вдохновляясь. Для выполнения этой миссии потребовалось усовершенствовать и обновить как содержание, так и форму подачи материала. До недавнего времени мореплавание и судостроение были самыми заметными явлениями в жизни Нидерландов. Но сегодня уже не так много людей скажут, что Нидерланды типично морская страна. Эта новая данность требует иного подхода к коллекции и пересмотра методов ее показа в Музее судоходства. Музей стремится внести свой вклад в осознание морского прошлого Нидерландов, предлагая посетителям четкую, ясную и цельную картину этого прошлого. Кроме того, музей стремится инициировать общественную дискуссию по целому ряду актуальных тем. С помощью объектов морской истории музей связывает прошлое с настоящим, предоставляя посетителям аргументы для формирования обоснованных суждений по таким вопросам, как, например, глобализация, охрана окружающей среды и территориальное
планирование

»

Вдохновение в Энсхеде

Некоторые учреждения наследия в последние годы стали отходить от классических формулировок миссии и видения. Они предпочитают формулировки с более вдохновляющим, а главное, более практическим наполнением. Пример – музей ТвентсеВелле в городе Энсхеде (Нидерланды). Такая форма выражения миссии и видения дает четкое понимание, каких взглядов придерживается учреждение. Это не компромисс, а смелый, амбициозный взгляд в будущее. Такая формулировка позволяет через какой-то период проверить, добился ли музей задуманного. Краткая цитата:

«

Идеология: креативность и находчивость. Мы верим в креативность и находчивость людей. Эти качества придают дополнительную ценность, обогащают, наполняют жизнь смыслом и предвосхищают будущее. Люди всегда стремятся к улучшению, обновлению и украшению своего окружения. Мы называем этот поиск духом приключений. Мы убеждены в его ценности для Твенте и всего мира

»

Голландец Арнауд Оддинг заявляет, что традиционный музей сбился с пути истинного:

«

Это музей, который не понимает, что его право на существование под большим вопросом. Ему противостоит сетевой музей, нарушающий спокойствие. Такой музей дает радикальный ответ на вопрос, имеет ли он сам право на существование. И этот ответ имеет далеко идущие последствия. Ибо музей, нарушающий спокойствие, посвящен не прошлому, а настоящему

»

not loaded

Рис. 2. 't Goeye Goet, пиво из Музея под открытым небом в Арнеме

not loaded

Рис. 3. Логотип Национального фонда реставрации

not loaded

Рис. 4. Музей ТвентсеВелле в г. Энсхеде

1.2 Внутренний и внешний анализ

На организацию воздействуют различные силы, источники которых находятся как внутри ее, так и снаружи. Они формируют основу для дальнейшего развития и выбора стратегии. Такой анализ заключается в выявлении сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), возможностей Opportunities) и угроз (Threats). По первым буквам этих английских слов такой анализ получил название SWOT. Исследование сильных и слабых сторон также называют внутренним анализом, а анализ возможностей и угроз — внешним. SWOT-анализ, как правило, проводят в случае, когда определена четкая цель или, когда предстоит решить конкретную проблему.

Внутреннее исследование: сильные и слабые стороны

Первая часть SWOT-анализа касается внутреннего исследования. Говоря простыми словами, мы определяем, что мы делаем хорошо и в чем сильны, а потом смотрим, что у нас не получается, — выделяем слабые стороны. Каждый может назвать те процессы в своей организации, которые выстроены неудачно, и те, которые, наоборот, идут великолепно. Сложность заключается в систематизации и анализе, которые позволят получить как можно более полную картину. Чаще всего для этого применяется подход, при котором анализ ведется по функциональным направлениям деятельности организации. Например, на производственном предприятии это такие направления, как закупки, производство, маркетинг, сбыт, кадры, финансы и т. д. В культурном учреждении это скорее будут такие сферы деятельности, как развитие, реализация проектов, маркетинг, управление информацией, образовательная работа и др. Естественно, это сильно зависит от типа учреждения. В рамках функциональных направлений можно выделить более мелкие участки работы, что позволяет проводить анализ с максимальной степенью детализации. Например, в области маркетинга можно выделить следующие подуровни: знание рынка, известность бренда, эффект от продвижения товара и качество рекламной деятельности. Далее по каждому направлению оценивается качество работы. Это относительная характеристика, поскольку оценка качества основывается главным образом на сравнении с конкурентами. Качество работы по каждому направлению оценивается, например, по 7‐балльной шкале — от «очень сильно» до «очень слабо».

На что следует обратить внимание

При проведении внутреннего исследования можно использовать ряд вопросов (вопросы приводятся по публикации Мюлдера: Mulder, 2013; список не является исчерпывающим и зависит от типа учреждения):

• Сформулированы ли цели и задачи организации?

• Выполняются ли эти цели и задачи?

• Как оценивают потребители товары/услуги организации?

• Как обстоит дело по сравнению с конкурентами?

• Работает ли организация эффективно и результативно?

• Достаточно ли высока квалификация персонала?

• Ориентируется ли организация на требования рынка?

• Имеет ли организация позитивный имидж?

• Достаточно ли у организации собственных источников дохода?

Внешнее исследование: возможности и угрозы

Помимо внутренних факторов, которые влияют на будущее организации, существуют внешние факторы — возможности и угрозы извне. В качестве примеров можно привести глобальную экономическую ситуацию, демографические изменения и новые возможности в сфере цифровых медиа. Внутренние и внешние факторы часто путают, но в принципе разница между ними понятна. Возможности и угрозы — это тенденции в обществе, на которые организация не может повлиять, но которые в будущем могут повлиять на нее. Старое, требующее ремонта здание, в котором расположен музейный запасник, не угроза, а слабая сторона: теоретически организация может изменить положение дел. Чтобы получить представление о факторах внешнего окружения, используют так называемый анализ DESTEP (сокращение по первым буквам названий категорий - см. список ниже). Определяя, относится фактор к числу возможностей или угроз, важно иметь в виду цель, ради которой корректируется курс организации.

В модели DESTEP выделяются следующие группы факторов:

а) демографические (D — demographic);

б) экономические (E — economic);

в) социальные (S — social);

г) технологические (T — technological);

д) экологические (E — ecological);

е) политические (P — political).

а) Демографические факторы

Демографические факторы касаются изменений состава, количества и темпов роста населения. Например, увеличение доли пожилых людей. Меняющийся этнический Состав населения во многих странах, в том числе в Нидерландах, тоже является важным внешним фактором. Другие примеры демографических факторов: возрастно-половой состав граждан, его количество и темпы роста, размер домохозяйств, соотношение городского и сельского населения.

not loaded

Рис. 5. Прогноз возрастно-полового состава населения Нидерландов в 2025 г. (источник: CBS,
Центральное статистическое бюро Нидерландов)

"От пирамиды к колоколу"

На рис. 5 показано ожидаемое распределение населения Нидерландов по возрасту и полу к 2025 году. Интересно уплотнение там, где находится важная для культурных учреждений целевая группа от 50 до 70 лет. Острый выступ над ней — это поколение беби-бумеров.

б) Экономические факторы

Глобальные и национальные экономические процессы могут оказывать большое влияние на отрасль культуры. Важен не только личный располагаемый доход населения, но и такие аспекты, как изменение размера заработной платы и возможности бизнеса выступать в качестве спонсора тех или иных мероприятий. Примеры экономических факторов: конъюнктура в стране, покупательная способность, соотношение импорта и экспорта, безработица.

в) Социальные факторы

Воздействие социальных факторов на культурные учреждения сложно представить в виде четкой картины. Некоторые из таких тенденций наблюдаются долгое время и подробно описаны, другие скоротечны — в частности, мода и интерес со стороны СМИ. Примеры социальных факторов: образ жизни, способы проведения досуга, уровень образования, количество семей, в которых работают оба супруга.

г) Технологические факторы

Технический прогресс способен по‐разному влиять на будущее организации. Вспомним в этой связи новые материалы для выставок, новые способы взаимодействия с аудиторией (в частности, через социальные сети) и «умные» кассовые аппараты, собирающие информацию о посетителях. Примеры технологических факторов: информационные возможности, новые продукты, изменение образа жизни в связи с появлением новых технологий, степень распространения новых технологий.

д) Экологические факторы

В сфере экологии можно назвать множество тенденций, относящихся к самому недавнему времени. Они главным образом связаны с новыми правилами и предписаниями в области энергопотребления и переработки вторсырья. Ожидается, что в ближайшие годы голландское правительство будет активнее поощрять социально ответственное ведение бизнеса. Примеры экологических факторов: климат, погода, экотехнологии, сохранение ландшафтов.

"Корпоративная социальная ответственность: люди, прибыль и планета"

Культурные организации выполняют социальную функцию; следовательно, понятие корпоративной социальной ответственности (КСО) относится и к этой отрасли. Помимо социальных задач, которые решают культурно-исторические учреждения, речь идет и о таких вещах, как устойчивое оперативное управление, отношение работодателя к работникам и прозрачность. В частности, внимание может уделяться устойчивости строений и эксплуатации зданий, мерам энергосбережения при устройстве систем климат-контроля и освещения, приему на работу представителей различных слоев общества, развитию персонала (в том числе благодаря предоставлению возможности повышения квалификации и хорошей программе социальной поддержки), а также обмену опытом и информацией внутри отрасли. Петра ван Рейн, учредитель компании Involved, проводящей консультации в сфере социального обучения и развития, утверждает:

«

Если мы посмотрим, что можно сделать в отрасли культуры в плане корпоративной социальной ответственности, то у нас возникнет целый ряд вопросов. Сначала мы выделим три вида социальной ответственности: в отношении 1) людей, 2) планеты и 3) прибыли. Что касается планеты, имеется в виду, что эксплуатация зданий должна быть максимально экологичной. Прибыль здесь не означает, как в случае с бизнесом, что нужно извлекать доход и платить как можно меньше налогов, — речь идет о том, чтобы сохранять наше культурное наследие, тратя как можно меньше государственных субсидий. То есть забирать как можно меньше средств налогоплательщиков, получая максимально устойчивый результат (по материалам семинара Erfgoedarena 18 мая 2014 года).

»

е) Политические и юридические факторы

Предоставляя субсидии, государство оказывает большое влияние на сферу культурно-исторического наследия. Важная тенденция в этой связи — усиленное стимулирование организаций к извлечению собственных доходов. Политики могут влиять и на состав посетителей учреждений — например, предъявляя требование, чтобы доля мигрантов составляла не менее определенного процента. Примеры политических и юридических факторов: законодательство, степень вмешательства государства в экономику, влияние государства на бизнес, политическая конъюнктура.

Отвечает ли SWOT-анализ требованиям сегодняшнего дня?

По мнению ряда экспертов, SWOT-анализ всегда применяется намеренно — с целью доказать нечто уже известное. Тогда в каких случаях он требуется в нашей отрасли? Есть ли альтернативы при выработке нового курса? К недостаткам SWOT-анализа относят также и то, что внутренние силы и слабости определяются внешними факторами (одобрением или неодобрением со стороны). Имеющаяся альтернатива — так называемый ресурсный анализ, при котором внутренняя сила или слабость находится в привязке к релевантности данного ресурса. Часто используются и такие альтернативные методы, как анализ NOISE и модель SCORE (и то и другое в большей степени направлено на поиск решений). По всей видимости, SWOT-анализ, как и, например, канва бизнес-модели (см. раздел 1.5), полезен главным образом для осмысления существующей ситуации, особенно тогда, когда исследование проводится коллективно.

1.3 Позиционирование

Позиционирование – важное понятие в маркетинге. Оно означает, что имидж товара или услуги сознательно помещается в определенное место в голове потребителя. Речь идет о восприятии относительно продуктов конкурента. Часто этот имидж базируется на объективном конкурентном преимуществе. В результате в голове потребителя возникают отличия между этим продуктом и продуктом конкурента. «Восхитительный прозрачный Хейнекен», как звучит рекламный слоган этой марки пива, воспринимается как пиво открытое, воздушное, вкусное, да еще и танцующее – а всё остальное пиво из-за этого становится затхлым, мутным и скучным. Для учреждений наследия позиционирование играет роль как внутри отрасли, так и за ее пределами. Почему публика должна идти в твой музей, а не в другой? И одновременно: почему публика должна идти именно в музей, а не в другое (культурное или иное) учреждение города? Позиционирование может быть основано на разных аспектах продукта, прежде всего функциональных (одно работает лучше, чем другое, решает проблему, предоставляет преимущества) и «символических» (дает хорошие ощущения, имеет определенный имидж). Оптимально позиционировать свою организацию нелегко. Часто рассчитывают на то, что решение поможет найти мозговой штурм. Другие инструменты, помогающие при позиционировании – графические карты восприятия, маркетинговые исследования и статистические методики.

Museana

В музейном мире над позиционированием работают и по качественным, и по количественным принципам. В 2007 году Нидерландская ассоциация музеев создала музейную аналитическую систему Museana. К ее основным целям относится бенчмаркинг – создание эталона, ориентируясь на который, музей не только сможет оценить свои собственные успехи, но и сравнить их с показателями других музеев.
Таким образом любой музей может получить представление о своем позиционировании относительно других. Museana предоставляет сведения о работе всех музеев, которые участвовали в сборе информации. В частности, система содержит данные о выставках, количестве посетителей, о кадровых и финансовых вопросах. Добавлены и демографические сведения, касающиеся состава населения и домохозяйств, — как по муниципалитету и региону, в котором расположен тот или иной музей, так и по всем Нидерландам.

not loaded

Рис. 6. Диаграмма, использованная Нидерландской ассоциацией музеев в докладе «Повестка дня
на 2026 год», основанная на данных из системы Museana

Тест на уникальность

По просьбе музея De Ronde Venen региональный фонд «Ландшафтное наследие Утрехта» провел небольшой опрос среди провинциальных музейных консультантов, есть ли где-то еще в Нидерландах подобные музеи или похожие разделы экспозиции. Музей De Ronde Venen хотел изменить свой профиль и узнать, насколько уникален новый выбранный им профиль. Цитата из исследования: «На юге Нидерландов есть несколько музеев и информационных центров, посвященных верховым торфяно-болотным ландшафтам. Упор в экспозициях делается на влияние таких ландшафтов на жизнь людей. Так, для Западного Брабанта характерна перевозка торфа на речных судах, но и здесь нет музея, посвященного именно возникновению такого ландшафта. Во многих музеях Зеландии представлена тема борьбы человека с водой (защиты от наводнений). Иногда реализуются отдельные совместные проекты с управлениями водного и лесного хозяйства, а также организациями, занимающимися охраной ландшафтов. На севере страны Музей торфяных колоний в Вендаме показывает повседневную жизнь в бывших торфяных колониях. Во Фрисландии музей it Damshûs рассказывает о добыче торфа и трудных условиях жизни людей, которые жили в торфяных низинах. Создаваемый Музей низменностей посвящен рассказу о возникновении и формировании характерного для Нидерландов культурного ландшафта, в котором большую роль играло торфообразование.

Вывод: несмотря на частичные тематические совпадения с другими музеями, на основе данного выборочного исследования можно полагать, что в Нидерландах нет музея с аналогичной концепцией. Рассказ, который планируется вести в Музее низменностей, имеет собственное позиционирование по отношению к другим музеям Нидерландов, связанных с торфом и водой. Как таковой этот музей будет иметь и национальное значение в плане показа данных аспектов».

not loaded

Рис. 7. Ландшафт, которому посвящен музей De Ronde Venen

Есть ли ниша на рынке?

При изменении позиционирования часто пытаются найти свою нишу на рынке. Но как это применимо к сфере наследия? Может ли новое учреждение наследия заполнить пробел на рынке? Для этого нужно точно знать, каковы потребности аудитории. Тот факт, что определенный тип музея популярен в определенном регионе, еще не означает, что в другом месте такие же потребности. И (см. пример, приведенный выше) если тот или иной музей чем-то отличается от подобных музеев в других местах, означает ли это, что он получает право на существование?

1.4 Стратегия, тактика и имплементация

Организация, желающая преодолеть разрыв между желаемым уровнем функционирования и ситуацией, которая будет существовать при неизменности курса, стоит перед выбором: обратиться к новой целевой группе, организовать новые виды деятельности, сократить количество сотрудников и т.д. – есть много возможностей. Практическим средством, которое может помочь в принятии стратегических решений, является матрица конфронтации (Мюлдер, 2007). В матрице конфронтации на одной оси помещаются важнейшие возможности и угрозы, а на другой оси – важнейшие сильные и слабые стороны. В результате мы получаем четыре квадранта, в каждом из которых имеется матрица пять на пять.
В целом эта структура требует обстоятельного анализа, но самое главное, что в каждом квадранте задается вопрос:

• Эта сильная сторона позволяет нам воспользоваться этой возможностью? - Рост

• Эта слабая сторона не дает нам воспользоваться этой возможностью? - Улучшение

• Эта сильная сторона позволяет нам защититься от данной угрозы? - Защита.

• Эта слабая сторона не дает нам защититься от этой угрозы? - Отход назад / изменение курса

С такой точки зрения можно проанализировать все сто ячеек матрицы. Существуют способы провести эту работу с математической точностью, но на самом деле любой метод будет корректным. Например, можно указать, что та или иная комбинация в высшей степени релевантна, в некоторой степени релевантна или нерелевантна. В конце останется всего несколько комбинаций, которые должны послужить основой для принятия стратегических решений.

Модель роста по Ансоффу

Если стратегия основана на той или иной форме роста, можно применить модель Ансоффа. Эта модель имеет четыре стратегии, каждая из которых является комбинацией ответов на вопросы, осваивать ли новый рынок или нет, выходя на него с новыми товарами (видами деятельности) или нет.

Дальнейшее проникновение: применяя эту стратегию, вы не меняете целевую группу и то, что вы делаете (производите) для этой целевой группы. И всё же целью может быть рост. Часто оказывается, что существующий рынок может потребить гораздо больше. Учреждение наследия, которое в своей стратегии делает ставку на повторные посещения, занимается дальнейшим проникновением на рынок.

Освоение рынка: существующий продукт может быть интересен для рынков, которые до сих пор не были или практически не были задействованы. Это можно изменить с помощью, например, целевых мер продвижения. Учреждение наследия, которое, применяя уже разработанные им образовательные программы, начинает уделять больше внимания средней школе, помимо уже имеющихся клиентов в начальной школе, занимается освоением нового рынка.

Освоение продукта: существующая целевая группа может, сознательно или несознательно, иметь потребность в новых видах деятельности или товарах, не предлагавшихся до сих пор. Учреждение наследия, которое начинает проводить для уже имеющихся посетителей воскресные лекции, применяет стратегию освоения продукта.

Диверсификация: предлагать новый продукт на новом рынке – это вдвойне рискованный шаг, тем более что ты имеешь дело с игроками на рынке (конкурентами), которых практически не знаешь. Учреждение наследия, которое проводит выставки современного искусства, предназначенные для граждан своей страны, и вдруг начинает предлагать электронные художественные альбомы на международном рынке, занимается диверсификацией.

not loaded

Рис. 8. Модель роста по Ансоффу

Игра колоний

В целом архивы имеют дело с более старшей целевой группой. Однако все чаще архивы пробуют привлечь новые группы с помощью новых видов деятельности. Пример такой диверсификации – «Игра колоний», которую придумал Архив провинции Дренте (г. Ассен, Нидерланды) для младших классов средней школы. Школьники играют в интерактивную игру, где они являются сиротами 19-го века; игра проходит как в самом Дрентском архиве, так и на местах (в бывших колониях Благотворительного общества). Цель игры – познакомить учащихся с повседневной жизнью в отдаленных торфяных колониях, куда отправляли сирот из густонаселенных больших городов. Что ты как сирота должен делать, а главное, не делать? Хорошо ли тебя кормят? Если учащиеся делают в игре правильный выбор и зарабатывают высокие баллы по таким показателям, как поведение, здоровье и имущество, их вознаграждают улучшением условий жизни.

not loaded

Рис. 9. Архив провинции Дренте (г. Ассен)

Реализм

Хотя выбор стратегии и может быть сделан более или менее логично, это не означает, что любая стратегия является выполнимой. Альтернативы нужно тщательно взвесить. При этом нужно учитывать миссию и видение организации. Подходит ли к ним предлагаемая стратегия? Действительно ли она будет способствовать достижению организацией желаемой картины будущего? Кроме того, нужно посмотреть, как соотносится эта стратегия с имеющимися ценностями, целями и задачами, методами работы и корпоративной культурой учреждения. Есть ли тут синергия, или мы собираемся вживлять инородное тело? Что-то, отстоящее слишком далеко от того, чем мы как организация занимались до сих пор? Наконец, нужно оценить реальные возможности учреждения. Достаточно ли денег, чтобы начать эту новую деятельность? Хватит ли людей? Каковы краткосрочные и долгосрочные последствия? Можно ли будет скорректировать курс в случае необходимости? Ответы на все эти вопросы помогут в конце концов прийти к реалистичному набору новых стратегий.

Цели

Стратегия – это план высокого уровня, разработанный на долгосрочную перспективу. В нем в общих чертах говорится, какой выбор сделан, по какому пути следует идти, чтобы достичь поставленных целей, и какие средства для этого будут применяться. На основе стратегии можно разработать более подробную концепцию – бизнес-модель (см. раздел 1.5). Следующий шаг – это разбивка стратегии на конкретные цели. Отличительной чертой любой цели является то, что впоследствии можно определить, достигнута она или нет. Не имеет смысла формулировать цель расплывчато. Никому не нужна такая цель: «Через несколько лет у нас должно быть столько же посетителей читального зала и(или) веб-сайта, как сейчас, а лучше, если их будет еще больше». Нельзя определить, будет ли эта цель когда-нибудь достигнута.

SMART-цели

Хорошие цели отвечают критериям SMART (по первым буквам соответствующих английских слов): они конкретные, измеримые, приемлемые, реалистичные и привязанные к определенным срокам. SMART-цель задает направление: она ставит задачу и направляет поведение сотрудников. Кроме того, указывается, какие результаты должны быть достигнуты и когда именно. Формулируя цель по принципу SMART, вы повышаете шанс на то, что она будет осуществлена на практике – или хотя бы предотвращаете работу, направленную на достижение бессмысленных целей.

Конкретная

Описывайте цель четко и конкретно. Это должно быть такое действие, поведение или результат, которые можно видеть, и которые можно представить в виде числа, суммы, процента или в другом количественном выражении. Четко поставленная задача отвечает на шесть вопросов:

• Чего мы хотим добиться?

• Кто в этом участвует?

• Где мы будем над этим работать?

• Когда это будет достигнуто?

• Какие части этой цели являются самыми существенными?

• Зачем нам нужно добиваться этой цели?

Участники должны видеть четкую связь между целью и той деятельностью, которая от них ожидается. Чем точнее сформулирована цель, тем легче над ней работать.

Измеримая

Каковы количественные показатели цели? Как их измерить? Должна быть система, метод и процедура, чтобы определить, в какой степени цель достигнута на том или ином этапе.

Приемлемая

Есть ли широкая поддержка того, что мы делаем? Соответствует ли оно политике и целям организации? Готовы ли участники поставить перед собой эту цель? Сотрудники должны хотеть этого, иначе цель не будет достигнута или изменения не приживутся.

Реалистичная

Достижима ли цель? Есть ли реально выполнимый план, предполагающий приемлемое напряжение сил? Действительно ли участники могут повлиять на достижение намеченных результатов? Достаточно ли у них умений, способностей, ресурсов и полномочий? Это важно, ведь недостижимая цель не мотивирует людей.

Привязанная к определенным срокам

Когда мы начнем эту работу? Когда закончим? Когда задача будет считаться выполненной? Цель, отвечающая критериям SMART, имеет четкие даты начала и конца. Особенно краткосрочные цели должны быть SMART. С долгосрочными целями это не всегда возможно.

Политика, предписанная Музейной нормой

Для регистрации в качестве официально признанного музея музейное учреждение в Нидерландах должно отвечать требованиям так называемой Музейной нормы. Одно из требований этого стандарта, утверждаемого Ассоциацией музеев Нидерландов (NMV) – то, что музей должен иметь четко прописанную политику. Вот какой должна быть эта политика согласно Музейной норме: «Музей имеет прописанную стратегическую политику и применяет ее на практике. Эта политика является последовательной и регулярно актуализируется. В этом документе, как минимум, описываются миссия, видение, стратегия и цели. Пояснение: музей должен иметь стратегическую политику. Она, как правило, прописывается в концепции долгосрочной политики или многолетнем стратегическом плане. В них описываются, как минимум, миссия, видение, цели и стратегия. Рекомендуется привязывать этапы реализации политики учреждения к общим этапам реализации политики муниципалитета, провинции или всей страны и в любом случае прописывать временные рамки. Политика должна быть утверждена полномочными органами, а именно: правлением или наблюдательным советом музея или полномочными органами муниципального, регионального или общенационального уровня.

1. В миссии кратко, четко и недвусмысленно формулируются основания для существования организации. Миссия формулируется на долгосрочную перспективу.

2. Видение описывает желаемую картину будущего организации в отношении к ее окружению, а также изменения, которые необходимо осуществить в долгосрочной перспективе, чтобы прийти к такому будущему. Видение является производным от миссии и не противоречит ей.

3. Цели организации являются связующим звеном между стратегическим мышлением и практической деятельностью. Цели описывают реально ощутимые результаты, которых необходимо добиться для реализации миссии, видения и стратегии организации, и формулируются по принципам SMART: они должны быть конкретными, измеримыми, приемлемыми, реалистичными и привязанными к определенным срокам.

4. В стратегии описывается, как будут достигаться долгосрочные цели, заложенные в видении; стратегия является основой для принятия решений в краткосрочной перспективе. Музей должен проверять выполнение стратегической политики с помощью промежуточных и годовых отчетов».

Разработка частичных планов, воздействие на организацию

Какую бы замечательную стратегию ни сформулировала организация, разработав на ее основе конкретные цели и задачи, это еще не значит, что и на самом деле что-то будет делаться. На этом этапе цели переводятся на язык частичных планов. Удобная для этого форма – график выполнения задачи в установленный срок. Если мы через десять лет должны добиться определенного положения дел, то уже сейчас можно определить промежуточные этапы и то, что нужно для их реализации. Самая простая форма – это план действий, в котором в виде таблицы указывается, например:

• цель

• промежуточная задача

• начало

• конец

• результат

• ответственный

• необходимое время

• необходимые ресурсы

Когда такой план действий представлен в наглядном виде, то многие вещи становятся удобнее, например, составление бюджета на несколько лет и годового плана. Если нужно, он позволяет проводить и более серьезные вмешательства, такие как изменение организационной структуры, принятие на работу новых сотрудников и так далее, вплоть до полной реорганизации.

Хранители – в залы

Около двадцати лет назад директор лондонского Музея естественной истории пришел к мнению, что хранители, которые до того практически не сталкивались с посетителями, должны делать публичные презентации в зале. Сопротивление было очень большим. Хранители привыкли работать над своей коллекцией, сидя за своим столом. Их работа с публикой ограничивалась научными публикациями. В конце концов был достигнут компромисс – планы директора выполнялись на добровольной основе. А сейчас уже почти все хранители Музея естественной истории выполняют функции, непосредственно направленные на посетителей.

not loaded

Рис. 10. Большой зал Музея естественной истории (Лондон) со скелетом диплодока

1.5 Бизнес-модели

Бизнес-модель используется, чтобы наглядно представить себе различные аспекты ведения хозяйственной деятельности и управлять ими. Построение бизнес-модели – часть стратегии организации. Как в теории, так и на практике термин «бизнес-модель» применяется к целому ряду неформальных и формальных описаний ключевых аспектов деятельности компании, таких как цель, целевая группа, предложение, стратегия, инфраструктура, организационная структура, процессы и политика. В литературе даются самые разные интерпретации понятия «бизнес-модель». Такие модели используются для описания и классификации предприятий, особенно в среде свободного предпринимательства (в т.ч. в сфере культуры), однако менеджеры с их помощью выявляют внутри организаций и возможности развития. Для креативных менеджеров бизнес-модели могут служить своего рода рецептами. Чтобы представить предпринимательскую идею в виде проекта, в сфере наследия используется Канва бизнес-модели Остервальдера и Пинье (см. рис. 11). Это инструмент, позволяющий быстро получить наглядное представление, что, для кого и как вы делаете. Девять составных частей канвы (а это слово также означает «холст») подразумевают хорошее знание клиента (клиентов), четкое предложение, понимание того, как товар или услуга попадут к потенциальному клиенту, какие доходы от этого можно ожидать, и как это впоследствии будет организовано в плане деятельности, ресурсов, партнеров и расходов. Канва бизнес-модели привлекательна тем, что это такой инструмент, который нужно разрабатывать совместно – это относилось и к самой книге Остервальдера и Пинье Business Model Canvas Generation, вышедшей в 2009 году. Она (визуально) делает упор на аспектах, необходимых для достижения успеха. В частности, она позволяет пользователю следить за внутренней взаимосвязью важнейших элементов бизнес-процесса.

not loaded

Рис. 11. Канва бизнес-модели, применяемая Академией Рейнвардта

Девять блоков Канвы бизнес-модели

1. Клиенты (пользовательские сегменты)

Каких именно клиентов (группы клиентов) вы хотите обслуживать? Каковы потребности этих клиентов (групп клиентов)?

2. Предложение (предлагаемая ценность)

В чем особая, отличающая вас от других, ценность того, что вы предлагаете, ваше уникальное торговое предложение (Unique Selling Point)? Какие проблемы вы помогаете решить? Это могут быть как нынешние, так и будущие потребности. Почему клиенты должны вести дела с вами, а не с кем-то еще?

3. Взаимоотношения (отношения с клиентами)

Как вы поддерживаете контакты с различными сегментами потребителей? Каким образом, по мнению представителей каждого сегмента, вы должны поддерживать с ними контакт? Какой из этих способов самый подходящий и самый рентабельный для каждого из сегментов?

4. Дистрибуция (каналы сбыта)

Как клиенты (группы клиентов) получают информацию о вашем предложении? Какой способ позволяет им в полной мере прочувствовать предлагаемую ценность? Каким образом они могут купить ваш продукт и (физически) получить его?

5. Источники дохода

На чем мы зарабатываем деньги сейчас? А в будущем? Как нам освоить дополнительные источники доходов?

6. Ключевые ресурсы

Какие ресурсы нам нужны, чтобы создать нашу предлагаемую ценность? Какие – для дистрибуции, какие для поддержания отношений с клиентами, а какие для привлечения новых клиентов?

7. Ключевые виды деятельности

Какие ключевые виды деятельности необходимы для создания и укрепления предлагаемой ценности? Для поддержания отношений с клиентами? Для привлечения новых клиентов?

8. Ключевые партнеры

Какие партнерства необходимы для создания или совместной разработки предлагаемого нами продукта? Какие партнеры необходимы нам для того, чтобы стать еще успешнее?

9. Расходы (структура затрат)

Какие расходы, как минимум, нужны для того, чтобы бизнес-модель функционировала? Какие ресурсы и ключевые виды деятельности самые дорогие? Какие затраты являются постоянными, а какие переменными?

not loaded

Рис. 12. Канва бизнес-модели для Facebook (пример)

Канва бизнес-моделии в практике работы с наследием

В 2014 году в Академии Рейнвардта было проведено исследование, как используется Канва бизнес-модели Остервальдера и Пинье учреждениями сферы наследия. Был сделан вывод, что эта канва применяется главным образом для улучшения понимания и совершенствования уже используемой бизнес-модели. В четырех случаях, взятых из практики, канва оказалась вполне применимой. В ходе интервью профессионалы сферы наследия указали, что оценивают работу с канвой преимущественно позитивно. Однако они сделали важное замечание, что процесс, который должен последовать за разработкой и заполнением канвы, не менее важен для достижения успеха. Вывод: канва бизнес-модели может быть полезна при использовании в отрасли культурного наследия как креативный и инновационный инструмент разработки бизнес-моделей. (Дипломная работа Лизанны Йенстер в Академии Рейнвардта, 2014 год)

Модели зарабатывания денег

Любая бизнес-модель предполагает использование той или иной модели зарабатывания средств, в которой описывается способ, которым компания получает доходы, создавая добавочную стоимость.

Различаются четыре основные группы моделей зарабатывания средств.

- Косвенная (бесплатные услуги, комиссия, размещение рекламы)

В этом случае нет прямых отношений между производителем и покупателем. Примеры – бесплатные газеты и новостные сайты, например, nu.nl в Нидерландах. Доходы поступают от рекламных объявлений, которые за плату помещаются в газете или на сайте. Учреждение наследия, которое бесплатно оказывает услуги публике и получает за это вознаграждение от государства, фактически использует эту модель.

- Абонемент

Соглашение о предоставлении услуг, лицензия, абонемент предусматривают неизменную периодическую плату за доступ к продукту или услуге. Газета, интернет, хостинг веб-сайта – за всё это платится постоянная сумма один раз в месяц, квартал или год. Эта модель всё чаще применяется и в благотворительности. Люди делают уже не разовое пожертвование, а ежегодно платят по банковскому платежному требованию. В сфере наследия мы встречаем эту модель в случае с обществами друзей, тем более что регулярные пожертвования, даже небольшие, вычитаются из налогов.

- Выставление счета

Сумма выставляемого счета рассчитывается по количеству часов, потраченных на выполнение заказа. Важнейшей переменной здесь является размер почасового тарифа. У адвоката он значительно выше, чем у водопроводчика. Эта модель широко используется в сфере оказания услуг (а значит, и в сфере наследия).

- Процент/единовременный платеж/фиксированный тариф

Автомобиль или компьютер покупают по определенной цене, но и проекты можно выполнять за фиксированное вознаграждение. Сумма оговаривается заранее и зависит от имеющихся прецедентов, соотношения спроса и предложения и т.д.

Остервальдер выделяет в своей Канве бизнес-модели различные способы генерирования доходов: это продажа товаров (физическая передача предметов), плата за пользование услугой (например, поминутная оплата телефонных звонков), абонемент (регулярный доступ – например, запись в спортивную школу), аренда (плата за временное эксклюзивное право пользования), лицензии (пользование чужой интеллектуальной собственностью), посреднические услуги (вознаграждение за осуществление сделки) и реклама (плата за использование ваших товаров или услуг в целях рекламирования чужого продукта).

Бизнес на наследии

Бизнес-модели, новые способы получения доходов – и в сфере наследия без них теперь нельзя обойтись. Неужели так будет всегда? Директор Музея Ван Гога Аксель Рюгер заметил в ходе Конгресса музеев Нидерландов в 2014 году:

«

Почему в моем наблюдательном совете заседает множество бизнесменов, а в свои советы они меня не зовут?

»

Происходит оценка наследия с экономической точки зрения, благодаря чему этой отрасли становится проще привлекать дополнительные средства. С другой стороны, бытует мнение, что культура и историческая память — это нечто особенное, обладающее большой духовной ценностью; нельзя рассматривать такие вещи исключительно с материальной точки зрения и тем самым принижать их значение.

1.6 Обеспечение качества

Понятие качества

Обеспечение качества – это системная работа над качеством товаров и (или) услуг, поставляемых организацией. При этом мы имеем в виду качество применительно к достижению целей и амбиций – и меры его обеспечения, заложенные в политике, менеджменте и процессах, а также качество результатов. Определение качества согласно ISO (Международной организации по стандартизации), NEN (Нидерландскому институту по стандартизации) или DIN (Немецкому институту по стандартизации) звучит так: качество – это степень, в которой товар, услуга или процесс удовлетворяют требованиям, связанным с их использованием. Качество – не фиксированная данность, оно зависит от требований, предъявляемых пользователем к тому или иному продукту или услуге.

Обеспечение качества предполагает систематическую и целенаправленную работу над улучшением качества. Это означает, что цели ставят заранее, а по итогам работы определяют, достигнуты ли они. В сфере управления качеством существует много методик: модель INK, модель TQM и метод PDCA (цикл Деминга). Последняя методика, цикл обеспечения качества Plan-Do- Check-Act (PDCA), была разработана Уильямом Эдвардом Демингом (1900–1993), американским статистиком. Цикл описывает четыре шага, необходимых для совершенствования работы организаций.

Применительно к учреждениям наследия это означает следующее:

- Plan (планирование)

Планирование деятельности и постановка целей; в частности, разработка миссии и видения, составление политических и проектных планов.

- Do (действие)

Выполнение запланированной деятельности; например, работа музея, осуществление проектов, управление магазином и кафе, предоставление услуг.

- Check (проверка)

Сбор управленческих данных; в частности, замер данных о посетителях, исследования аудитории, бенчмаркинг, визитация, инспектирование, оценка по окончании проекта.

- Act (принятие мер)

Корректировка в случае, если этого требуют результаты промежуточных замеров, например, превышение времени или бюджета. Осуществление исправлений, корректировка целей, разработка новой политики, вплоть до пересмотра миссии и видения.

not loaded

Рис. 13. Модель PDCA по Демингу

Цикл PDCA можно применять на разных уровнях. С его помощью любой сотрудник организации может оценивать свою работу и затем совершенствовать ее. А руководителям эта методика позволяет оценивать и корректировать процессы более высокого уровня. Иногда получается, что вы неосознанно пользуетесь моделью PDCA, интуитивно проходя все шаги этого цикла. Но сила этой методики – именно в четком и наглядном выражении осуществляемого вами улучшения качества.

Еще один способ, с помощью которого проверяют качество работы голландских музеев – Реестр музеев Нидерландов, предусматривающий проведение внешних проверок. Включение в этот реестр – обязательное условие, если музей хочет присоединиться к программе «Музейная карта» (см. раздел 4.4.2). При изучении реестра выясняется, что он основан на различных стандартах работы музеев. Один из этих стандартов предъявляет требования к системе обеспечения качества.

Измерению показателей работы музеев, а также тому, как представить эти результаты в измеримой форме, посвящена 4-я глава публикации New Trends in Museology (Van Mensch, 2011, стр. 63-77). Там, кроме прочего, говорится о таком (нидерландском) инструменте обеспечения качества, как Qmus (см. ниже). Еще один инструмент качества, применяемый уже несколько лет в музеях Нидерландов, – так называемая система визитаций, когда учреждение просят осуществить внутреннюю оценку, результаты которой затем критически рассматривает группа коллег и независимых экспертов.

Когда мы работаем хорошо? Что такое качество?

Для культурно-исторических учреждений продолжает оставаться актуальным вопрос: «Когда можно сказать, что ты работаешь хорошо?» Одной только численности посетителей или пользователей недостаточно, ведь у тебя более широкая миссия. Самое важное – собственное понимание качества. Это важное условие для того, чтобы понимать и учитывать требования и ожидания других. В ходе разработки деловой игры, посвященной музеям, Академия Рейнвардта в 2014 году провела исследование факторов, определяющих успех музея. Один из выводов заключался в том, что при этом нужно учитывать особенности того или иного музея. Все музеи разные – не только по фондам, зданию или принципам показа экспонатов, но и в плане контекста (окружение, место расположения, вопросы управления и политической конъюнктуры). Одному музею легче набрать высокие цифры посещаемости, чем другому. Если не учесть условия, способствовавшие успеху одного музея, то можно сделать поспешные выводы относительно других музеев. Образно говоря, вы начинаете сравнивать яблоки с грушами. Кроме того, есть важное различие между ‘output’ (количественными результатами) и ‘outcome’ (конечным результатом): последнее – это эффект в более долгосрочной перспективе. (Дипломная работа Лизы Крусе в Академии Рейнвардта, 2014 год.)

Процессы

Значительная часть работы в любой организации является рутинной по своему характеру. Это относится и к учреждениям наследия. Процессы, проходящие регулярно или даже непрерывно, можно отладить так, чтобы они были эффективными и рациональными. Помимо рутинности такие регулярные административные процессы отличаются тем, что их выполнение можно передать другому, и они поддаются организации и контролю.

В некоторых случаях процессы не описаны в системном виде, хотя в целях обеспечения качества это было бы желательно. Например, это такие вещи, как учет фондов, проведение выставок и образовательная деятельность. Сотрудники выполняют эту работу как нечто само собой разумеющееся, и последовательность шагов далеко не всегда зафиксирована. Порядок согласования между отделами или отдельными сотрудниками известен исполнителям, и его тоже не считают нужным описывать на бумаге. То же относится и к тому, каким образом, в какой последовательности и с привлечением каких ресурсов выполняются те или иные действия. Отсутствие четкости в рутинных процессах – риск возникновения перебоев в работе организации.

Система Qmus и анализ процессов

Существуют различные методики визуализации и анализа процессов. В музеях Нидерландов применяется система Qmus, разработанная в 2006 году. Музейные специалисты, считавшие обеспечение качества важнейшим инструментом профессионализации музейной отрасли, создали рабочую группу. Целью проекта было проверить, применимы ли в музеях различные методы обеспечения качества, взятые из теории менеджмента. Был осуществлен пилотный проект – тренинг по созданию внутренней системы контроля качества. Результаты тренинга представлены на веб-сайте проекта.

not loaded

Рис. 14. Система управления музеями Qmus

Использование системы контроля качества

Какие учреждения наследия на самом деле применяют систему обеспечения качества? Или всё- таки чаще контроль качества осуществляется косвенным образом? В Нидерландах этот вопрос был поднят в ходе общенациональной дискуссии о новом стандарте музейной работы, которая прошла в 2015 году. Чем доказывает музей качество своей работы – результатами или использованием системы контроля качества? Не существует исследований, подтверждающих, что использование систем обеспечения качества или, например, той или иной формы сертификации оказывает долговременное позитивное влияние на качество работы учреждения. Зачастую получение очередного сертификата становится самоцелью, которая ничего не значит в долгосрочной перспективе .

1.7 Анализ продуктового портфеля

Почти все организации предлагают своим клиентам не один, а несколько продуктов или видов деятельности. Скажем, оркестр дает концерты, выпускает компакт-диски, а иногда вовлечен и в образовательную деятельность. Такая совокупность предложений называется продуктовым портфелем. Продуктовый портфель может быть результатом работы различных отделов или подразделений. Существует множество способов, позволяющих наглядно представить и оценить деятельность и продукцию орга- низации. Ниже рассматриваются три таких способа: матрица продуктового портфеля, анализ видов деятельности по Керсти Круг и цикл жизни продукта.

а) Матрица продуктового портфеля

Этот инструмент разработан Бостонской консалтинговой группой. В этой матрице каждая комбинация «продукт — рынок» (product-market combination) оценивается с точки зрения того, какую относительную долю рынка она занимает и как обстоят дела с ростом рынка. Под относительной долей рынка понимается оборот организации по дан- ному продукту, деленный на оборот крупнейшего конкурента. Рост рынка (потенциал роста) тоже выражается в процентах, причем показатель более 10% считается высоким, а менее 10% — низким. Комбинация этих параметров дает четыре группы товаров: «звезды», «знаки вопроса», «дойные коровы» и «собаки».

На самом деле анализ сложнее, чем описано выше, но для нас интересна его концептуальная основа. «Дойные коровы» — это продукты, которые следует поддерживать и «надаивать» с них некую норму. Часто за их счет можно финансировать другие виды деятельности. «Знаки вопроса» требу- ют инвестиций, чтобы в конце концов стать лидерами рынка. «Звезды» должны сохранять свое лидирующее положение, но для этого зачастую нужны дополнительные вложения. Наконец, от «собак» нужно избавляться: они съедают больше денег, чем приносят.

Часто у организации есть продукты, относящиеся ко всем названным категориям. Это не хорошо и не плохо. Главное — знать, какие из них в какую группу входят, и прослеживать динамику. Такой подход дает четкое понимание текущей ситуации. Кроме того, при выборе стратегии надо ориентироваться на желаемые изменения. Большую проблему при использовании этой модели в сфере культурно-исторического наследия представляет видение рынка. О каком именно рынке идет речь?

Музей X и матрица продуктового портфеля:

Представим себе, что некий воображаемый музей X имеет большую постоянную экспозицию (ПЭ), а также проводит временные выставки (ВВ), экскурсии (Э) и курсы по искусствоведению (К). Во всех случаях речь идет о старшей возрастной группе. Анализ учреждения и данных рынка показал, что рынок посещения выставок пожилыми людьми растет. Постоянная экспозиция – очень высокого уровня и притягивает много посетителей (ПЭ = «звезда»), временные выставки –маленькие и не привлекают большого внимания (ВВ = «знак вопроса»). Спрос на экскурсии и курсы снизился по всей стране – возможно, кроме прочего, вследствие финансового кризиса. Экскурсии являются для музея убыточными. А курсы, предлагаемые музеем, имеют прекрасную репутацию, желающих записывают в огромный лист ожидания (К = «дойная корова»). Наконец, спрос на сильно устаревшие экскурсии очень низкий (Э = «собака»). Такой анализ портфолио – основа для принятия музеем Х стратегических решений.

not loaded

Рис. 15. Матрица портфолио Бостонской консалтинговой группы (BCG)

б) Анализ видов деятельности по Керсти Круг

Канадский музеолог Керсти Круг разработала трехмерную модель, позволяющую анализировать и обсуждать усилия музея. Как концепция она применима не только к музеям, но и к другим учреждениям культуры.

На рис. 16 представлена модель воображаемого музея. По десяти видам деятельности указано, какой вклад (от негативного до позитивного) они вносят в реализацию миссии музея, как они влияют на доходы (от убытка до прибыли) и на показатели качества деятельности музея (от посредственных до хороших). Для этой модели характерно, что дискуссия о месте того или иного вида деятельности в модели важнее, чем точные цифры.

Анализ видов деятельности амстердамской галереие

В 2012 году Академия Рейнвардта провела исследование политики одной из художественных галерей, расположенных в Амстердаме, в отношении молодых покупателей. В ходе исследования виды деятельности галереи были помещены в куб Керсти Круг и проанализированы с точки зрения их распределения. Галерея использовала самые разные виды работ, выходя за рамки деятельности, характерной для таких учреждений (рис. 17). Исследователи пришли к выводу: организация выполняет свою миссию за счет широкого ряда услуг и программ, качество которых по меньшей мере удовлетворительно, а в ряде случаев близится к выдающемуся. И тем не менее это пока не привело к финансовому успеху. В конце концов анализ дал понять, что проблемы объясняются экономическим кризисом, из‐за которого покупатели (особенно молодые) тратят мало денег.

not loaded

Рис. 16. Трехмерная модель анализа портфолио воображаемого музея

not loaded

Рис. 17. Анализ портфолио одной галереи современного искусства в Амстердаме

в) Цикл жизни продукта

Концепция цикла жизни продукта (см. Kotler et al., 2008.) исходит из того, что для любого продукта всегда действительно следующее:

• ограниченный срок жизни

• продажа или сбыт проходит несколько стадий

• прибыль неодинакова на каждой стадии

• маркетинговые стратегии меняются

Экономический цикл жизни любого продукта, вида деятельности, идеи и т. п. выстраивается по определенной схеме: за внедрением следует фаза роста, после которой достигается высшая точка продаж или популярности, а затем начинается постепенный спад. Концепция основана на том, что вышеописанный закон действует всегда, но форму и длину графика предсказать непросто.

Организация должна четко представлять, на какой стадии этого цикла находится каждый вид деятельности или продукт, входящий в продуктовый портфель. Предполагается, что это поможет грамотно оценивать нынешнюю ситуацию и контролировать развитие событий.

Однако продолжительность вышеупомянутых периодов почти невозможно предсказать, в то время как учреждение культуры хотело бы знать точно, сколько будет длиться каждая фаза. Это позволило бы, к примеру, планировать выставку или цикл концертов с учетом того, когда интерес к ним возрастет и достигнет пика. Решение придется принимать на основе прежнего опыта и с учетом опыта других учреждений. Но ничего не может быть хуже, чем снимать временную выставку в тот момент, когда вершина кривой еще не пройдена. Закрытие на пиковой точке, а лучше чуть позже, принесет наибольшую прибыль.

Планировать умело

Как усовершенствовать планирование? Что делать с видами деятельности, которые требуют затрат, но при этом являются неприбыльными по своей сути? Что можно позаимствовать из других отраслей? Можно ли в нашей отрасли применить стратегию работы с товаром-приманкой (loss leader strategy), когда определенные товары или услуги предлагаются в убыток или по себестоимости, чтобы можно было больше заработать на других товарах или услугах? Допустимо ли пользоваться тактикой издательств, которые обеспечивают себе прибыль выпуском низкопробной литературы, чтобы иметь возможность издать редкий сборник поэзии?

not loaded

Рис. 18. Модель цикла жизни продукта. Легенда: 1) внедрение, 2) рост, 3) зрелость, 4) спад; А)
продажи/сбыт, B) прибыль

1.8 Культурная политика

В принципе, правительства разных стран имеют два основных рычага управления отраслью культуры: законодательное и нормативное регулирование и выделение денежных средств для достижения определенных результатов (субсидирование). Законодательство в Нидерландах измени- лось в 2016 году с принятием нового закона о культурном наследии. А денежные средства предоставлялись и по‐прежнему предоставляются главным образом тем учреждениям, которые обязуются вносить вклад в решение определенных задач культурной политики. Однако с приходом нового тысячелетия больше внимания уделяется диверсификации схемы финансирования. Этому должны содействовать введение принципа прибыльности, установление нормы собственных доходов и принятие закона о пожертвованиях.

Для того чтобы государство по‐прежнему держало под контролем расходование государственных средств и обращение с государственными ресурсами (в том числе музейными фондами), были достигнуты договоренности о регулировании, такие как Рекомендации по отчуждению музейных объектов (LAMO), Кодекс спонсорской деятельности в сфере культуры и Кодекс управления в сфере культуры. В итоге культурные учреждения получили большую свободу в выборе собственного курса и дополнительный стимул к предпринимательству, одновременно связав себя обязательствами вести серьезную работу в этих направлениях.

В настоящее время культурная политика Нидерландов на уровне национального правительства должна отвечать следующим требованиям:

• создавать благоприятные условия для деятельности учреждений;

• поддерживать интерес и участие общественности;

• делать ставку на качество и инициативность учреждений;

• обеспечивать разнообразие форм деятельности;

• гарантировать доступность;

• стимулировать инновации;

В Нидерландах государство воздерживается от суждений по поводу искусства. Этот принцип восходит к высказыванию премьер-министра Торбеке в 1862 г. во время обсуждения государственного бюджета: «Правительство не судья в науке и искусстве». Это изречение можно понимать по-разному, и оно получало различное толкование, когда применялось в разные эпохи и с разными целями. На этом принципе основаны особые отношения между государством и культурой, при которых правительство Нидерландов формирует свою политику с учетом предложений национального Совета по культуре.

Зачем нужна культурная политика?

Принято считать, что суть культуры состоит в том, что она придает смысл и каждой личности, и обществу в целом. Культурная политика обусловлена как инструментальной, так и внутренней, имманентной значимостью искусства и культуры. Инструментальные мотивы культурной политики — это, в частности, укрепление потенциала граждан для полноправного участия в жизни общества, эмансипация и повышение социальной сплоченности. При этом культура рассматривается как двигатель (в т.ч. экономического) роста, стимул к инновационной деятельности, ориентир для развития туризма, основа для городского и территориального развития, связующее звено при международных (в т.ч. торговых) контактах, инструмент формирования собственной идентичности и средство, скрепляющее общество. В случае инструментальными мотивами государство берет на себя часть ответственности за производство коллективных товаров и услуг, в том числе зачастую экономически нерентабельных, но общественно важных услуг, таких как образование, здравоохранение и культура. Другой мотив – обеспечение доступа максимального количества членов общества к базовым элементам общественной инфраструктуры, к которым относятся культура и искусство. Этот доступ не может быть обеспечен лишь за счет свободных рыночных механизмов.

Что касается внутренних мотивов, то они основаны на содержательных аспектах, поскольку люди и организации создают произведения, постановки и другие художественные высказывания, ценные сами по себе: наполненные смыслом, красивые, интересные, увлекательные, волнующие. Самое главное здесь – желание творить, высказываться, показывать. Художники, но и руководители музеев, кураторы выставок и т.д. стремятся создать продукт, отвечающий их собственным стандартам, собственным концепциям, собственному вдохновению.

Полномочия министра

Из аспектов, определяющих культурную политику, в ведении центрального правительства Нидерландов находятся:

1. Финансируемая министерством базовая инфраструктура культурной отрасли, включая государственные фонды, предоставляющие субсидии и гранты учреждениям культуры. (Письмо Министерства образования, культуры и науки Нидерландов от 9 июня 2013 года «Культура пролагает путь. Значение культуры в меняющемся обществе».)

2. Система сохранения объектов культурного наследия и управления ими.

3. Значительная поддержка в части обеспечения качества, территориального охвата, доступности, разнообразия и сохранения культуры.

4. Стимулирование деятельности, направленной на повышение значимости культуры для общества.

Среди европейских стран Нидерланды занимают одно из лидирующих мест по участию граждан в культурной жизни (в частности, входят в первую тройку стран по чтению книг, посещению театров, культурно-исторических памятников, музеев и галерей). Голландское государство выступает за широкое признание роли культуры как фактора, который сплачивает общество. При этом проводится различие между внутренней значимостью культуры (ее значением для индивидуума), общественной значимостью (для общества в целом) и экономической значимостью (вкладом отрасли в занятость населения и ВВП). Отрасль культуры как часть растущей индустрии туризма и досуга весьма важна с точки зрения занятости населения. В конце 2010 года в культурном секторе Нидерландов трудилось около 256 000 человек в качестве наемных работников (на полную и неполную ставку) и индивидуальных предпринимателей — это 3,3% от общей численности работающего населения. При этом обращают на себя внимание рост числа предпринимателей и сокращение числа лиц, работающих по найму.